Wie een opleiding kiest, een nieuwe medewerker zoekt of nadenkt over een volgende loopbaanstap, wil begrijpen waar iemand tot zijn recht kan komen. Een hoge intelligentiescore, een uitgesproken persoonlijkheid of een indrukwekkend cv geeft daarbij informatie. Maar wat vertelt die informatie precies? En welke conclusies verbinden we er soms te gemakkelijk aan?

Wetenschappelijk onderzoek helpt om scherper naar talent te kijken. Het levert verrassende inzichten op over begaafdheid, beroepskeuze, ontwikkeling en succes. Die inzichten zijn bruikbaar voor werkgevers en professionals, maar ook voor iedereen die zichzelf beter wil begrijpen.

1. Hoogbegaafdheid is geen compleet persoonlijkheidsprofiel
Bij hoogbegaafdheid wordt soms een heel pakket aan eigenschappen verondersteld: emotionele intensiteit, bijzondere gevoeligheid, sterke verbeeldingskracht en een grote behoefte aan diepgang. Een recent overzicht van twintig onderzoeken laat zien hoe voorzichtig we daarmee moeten zijn. Het verband tussen hoogbegaafdheid en zulke vormen van intensiteit hing sterk af van de manier waarop hoogbegaafdheid was vastgesteld. Wanneer cognitieve capaciteit het uitgangspunt vormde, werd geen overtuigend verband met de onderzochte 'overexcitabilities' aangetoond. Emotionele en zintuiglijke intensiteit waren over het geheel genomen het minst sterk met hoogbegaafdheid verbonden. ([Sage Journals][1])

Ook een grote overzichtsstudie naar intelligentie en persoonlijkheid vond overwegend bescheiden samenhangen. Een hoge intelligentie vertelt dus maar beperkt hoe iemand als persoon in elkaar zit. ([the UWA Profiles and Research Repository][2])

Voor het begrijpen van talent is dat een belangrijk onderscheid. Onderzoek iemands denkvermogen, gevoeligheid, interesses en persoonlijkheid afzonderlijk, en kijk vervolgens hoe ze samenkomen. Daarmee krijgt ook degene die zich helemaal niet herkent in het populaire beeld van ‘de hoogbegaafde’ ruimte om zijn mogelijkheden serieus te nemen.

2. Talent heeft een vorm, niet alleen een niveau
Stel je twee mensen voor die even goed met taal en getallen kunnen werken. Toch kan de één veel gemakkelijker ruimtelijke verhoudingen doorzien of zich voorstellen hoe onderdelen van een constructie in elkaar passen. Is dat verschil belangrijk voor hun toekomst?

Onderzoekers volgden 563 zeer begaafde jongeren gedurende ruim dertig jaar. Hun ruimtelijke vermogen op dertienjarige leeftijd hielp voorspellen wie later onder meer octrooien en wetenschappelijke publicaties op zijn naam zou hebben. Dat vermogen voegde informatie toe bovenop hun verbale en wiskundige capaciteiten. Het onderzoek betrof een sterk geselecteerde groep, maar laat duidelijk zien dat de vorm van een cognitief profiel betekenis kan hebben. 

Bij talentonderzoek verdient daarom ook de vraag aandacht met welke informatie iemand bijzonder goed kan werken. Wie uitsluitend naar een totaalniveau kijkt, loopt het risico relevante mogelijkheden te missen. Tegelijk moet een verschil tussen testscores groot en betrouwbaar genoeg zijn om er conclusies aan te verbinden. Niet ieder piekje in een profiel is meteen een bijzonder talent.

3. Onderwijs kan het denkvermogen versterken
Het lijkt vanzelfsprekend dat intelligentie invloed heeft op schoolprestaties. Interessanter is de omgekeerde vraag: kan onderwijs ook invloed hebben op intelligentie?

Een overzicht van onderzoek met ruim 600.000 deelnemers vond daarvoor duidelijke aanwijzingen. De onderzoekers gebruikten onder meer veranderingen in de leerplicht en verschillen in schooltoelating om de invloed van onderwijs te onderzoeken. Afhankelijk van het onderzoeksontwerp werd een extra onderwijsjaar in verband gebracht met een toename van ongeveer één tot vijf IQ punten. De gebruikte methoden ondersteunen de conclusie dat onderwijs daadwerkelijk kan bijdragen aan hogere cognitieve testscores. ([UT Austin Labs][3])

Dat is geen rekensom waarmee iedereen onbeperkt slimmer kan worden. Het onderzoek gaat evenmin over de effecten van een korte training of coaching. Wel geeft het reden om een intelligentiescore niet als een zuivere aflezing van aangeboren mogelijkheden te behandelen. Bij ontwikkelvragen hoort ook aandacht voor de kansen die iemand heeft gehad om te leren. Een huidige score is relevante informatie, maar verdient niet zomaar het etiket ‘levenslang plafond’.

4. Een passende interesse garandeert nog geen werkgeluk
‘Doe waar je van houdt’ klinkt als een aantrekkelijk loopbaanadvies. Onderzoek maakt duidelijk waarom er meer nodig is. Een overzicht van 105 studies met bijna 40.000 deelnemers vond een positief, maar bescheiden verband tussen passende beroepsinteresses en algemene werktevredenheid. De aansluiting van interesses hing sterker samen met tevredenheid over de gekozen loopbaanrichting dan met tevredenheid over het dagelijkse werk. ([Illinois Experts][4])

Dat onderscheid helpt bij beroepskeuze. Stel dat iemand graag anderen ondersteunt. Dan is ‘een sociaal beroep’ nog een erg breed advies. Wil diegene langdurige gesprekken voeren, praktisch helpen, kennis overdragen of achter de schermen goede voorzieningen organiseren? En hoe moeten werktijden, verantwoordelijkheden en contact met collega’s eruitzien?

Een interesseonderzoek biedt richting. Voor een bruikbare loopbaankeuze moeten daar concrete werksituaties naast komen te staan. Onderzoek daarom zowel de aantrekkingskracht van het vak als de dagelijkse werkelijkheid waarin iemand dat vak gaat uitoefenen.

5. De werkomgeving bepaalt mee welke eigenschap een kracht wordt
Is extraversie een sterke eigenschap? Het antwoord wordt duidelijker zodra we weten om welk werk het gaat. Onderzoek naar persoonlijkheid en werkprestatie laat zien dat extraversie meer voorspellende waarde heeft in functies waarin sociale vaardigheden belangrijk zijn. Openheid voor nieuwe ervaringen is sterker met prestaties verbonden wanneer innovatie en creativiteit worden gevraagd. Persoonlijkheid voorspelt bovendien meer wanneer mensen ruimte hebben om hun werk zelf vorm te geven. ([Leeds Faculty][5])

Een lijstje met sterke en zwakke eigenschappen vraagt dus altijd om een tweede blik: sterk of zwak tegenover welke opgave? Een medewerker beoordelen op een algemeen ideaalbeeld kan iets anders opleveren dan beoordelen wat het werk werkelijk vraagt.

Begin bij een assessment daarom met de concrete verantwoordelijkheden. Moet iemand mogelijkheden onderzoeken, afspraken bewaken, relaties opbouwen of onder tijdsdruk knopen doorhakken? Pas daarna wordt duidelijk welke eigenschappen ondersteuning bieden en waar ontwikkeling of compensatie nodig is. Dat voorkomt ook dat de persoonlijke voorkeur van een beoordelaar ongemerkt de norm wordt.

6. Van richting veranderen hoeft geen gebrek aan doorzettingsvermogen te zijn
Het populaire begrip 'grit' combineert volharding met langdurige consistentie van interesses. Die twee blijken echter niet even sterk samen te hangen met prestaties. Een overzicht van 137 studies met ruim 285.000 deelnemers vond dat volharding duidelijk sterker met onderwijsresultaten samenhing dan het jarenlang vasthouden aan dezelfde interesses. ([ERIC][6])

Dat geeft aanleiding om zorgvuldiger naar een wisselend studiepad of cv te kijken. Iemand kan afhaken zodra iets moeilijk wordt. Iemand kan ook jarenlang serieus hebben gewerkt en gaandeweg ontdekken dat een andere richting beter past. Aan de buitenkant lijken beide geschiedenissen misschien op elkaar; voor loopbaanadvies maken ze een groot verschil.

Het onderzoek bewijst niet dat regelmatig wisselen tot een betere loopbaan leidt. Het gaat bovendien over onderwijsresultaten. De bruikbare les is dat inzet en koersvastheid verschillende vragen verdienen. Wie een andere bestemming kiest, hoeft daarmee zijn vermogen om hard en volhardend te werken niet te verliezen.

7. Een hoog inkomen is geen intelligentietest
Wie veel verdient, zal wel uitzonderlijk intelligent zijn. Onderzoek onder ongeveer 59.000 Zweedse mannen laat zien dat die redenering te eenvoudig is. Over de hele groep bestond een duidelijk positief verband tussen cognitief vermogen en inkomen. Bij de hoogste inkomens liep de gemiddelde intelligentie echter niet verder op. De hoogste één procent scoorde gemiddeld zelfs iets lager dan enkele inkomensgroepen daaronder. ([OUP Academic][7])

Dat maakt intelligentie niet onbelangrijk voor een loopbaan. Het betekent wel dat een uitzonderlijk salaris geen rechtstreeks bewijs is van uitzonderlijke cognitieve begaafdheid. Het onderzoek vertelt bovendien niet hoeveel van iemands succes door andere eigenschappen, kansen of omstandigheden is ontstaan.

Bij talentbeoordeling is het daarom verstandig om prestaties en status nader te onderzoeken. Wat heeft iemand precies bereikt, welke bijdrage leverde diegene zelf en onder welke omstandigheden? Bij loopbaanadvies hoort daar nog een persoonlijke vraag bij: wat moet succes opleveren? Inkomen, vakmanschap, betekenisvol werk en ruimte voor het privéleven hoeven niet tot dezelfde keuzes te leiden.

8. Anderen kunnen informatie toevoegen die je zelfbeeld mist
Een persoonlijkheidsvragenlijst laat zien hoe iemand zichzelf beschrijft. Dat is waardevolle informatie, maar niet de enige beschikbare invalshoek. Een groot onderzoeksoverzicht naar beoordelingen door anderen vond dat zulke beoordelingen studieprestaties en werkprestaties vaak beter voorspelden dan zelfbeoordelingen. Ze voegden bovendien informatie toe bovenop het zelfbeeld. Hoe goed de beoordelaar iemand werkelijk kende, deed ertoe. ([Experts@Minnesota][8])

Voor een assessment is het daarom zinvol om zorgvuldig verzamelde feedback naast de eigen beschrijving te leggen. Vraag daarbij om voorbeelden: wat deed iemand, in welke situatie en met welk gevolg?

Stel dat iemand zichzelf als duidelijk en besluitvaardig ervaart, terwijl collega’s vooral noemen dat zij weinig ruimte krijgen om mee te denken. Dan hoeft niet onmiddellijk te worden beslist wie gelijk heeft. Het verschil vormt een onderzoeksvraag. Welke situaties bedoelen beide partijen? Welke bedoeling had het gedrag, en hoe kwam het over? Zo wordt feedback een hulpmiddel om het functioneren beter te begrijpen, in plaats van een stemming over iemands persoonlijkheid.

9. De voorspellende kracht van intelligentietests wordt opnieuw onderzocht
Intelligentie heeft lange tijd een bijna vanzelfsprekende positie gehad als belangrijkste voorspeller van werkprestatie. Die positie wordt opnieuw tegen het licht gehouden. Een in augustus 2026 gepubliceerde analyse combineerde 212 steekproeven met ruim 109.000 deelnemers. De onderzoekers vonden een beduidend kleinere samenhang tussen algemene intelligentie en werkprestatie dan in klassieke onderzoeksoverzichten werd gerapporteerd. ([Springer][9])

Over de juiste statistische berekeningen bestaat inhoudelijk debat. De recente bevindingen zijn daarom geen definitief oordeel over alle toepassingen van intelligentietests. Ze gaan specifiek over de voorspelling van werkprestatie en betekenen niet dat intelligentie weinig zegt over leren of probleemoplossing. ([Springer][9])

Voor de praktijk is vooral terughoudendheid met grote beloften op zijn plaats. Een cognitieve test kan relevante informatie geven zonder op zichzelf voldoende grond te bieden voor een personeelsbesluit. De verstandige vervolgvraag is hoeveel deze informatie bijdraagt aan het begrijpen van de concrete functieopgaven, en welk aanvullend bewijs nodig is.

10. Een rijk assessment vraagt om duidelijke spelregels
Meer informatie verzamelen maakt een beoordeling niet automatisch beter. Er moet ook zorgvuldig worden bepaald hoe die informatie meetelt. Een overzichtsstudie vergeleek vaste rekenregels met het vrije totaaloordeel van beoordelaars. Het systematisch combineren van gegevens voorspelde doorgaans beter, ook wanneer de beoordelaars deskundigen waren die de betreffende functies en organisaties goed kenden. ([Experts@Minnesota][10])

Dat inzicht raakt de kern van het assessmentvak. Een uitgebreid gesprek, meerdere tests en feedback van anderen kunnen samen veel informatie opleveren. Maar wanneer de ene kandidaat vooral op zijn gesprek wordt beoordeeld en de andere vooral op zijn testscore, verandert onderweg de meetlat.

Deskundigheid blijft nodig om relevante vragen te stellen, omstandigheden te begrijpen en tegenstrijdige informatie te onderzoeken. Voor voorspellende conclusies horen daar onderbouwde afspraken bij over de weging van gegevens. Ook moet later worden nagegaan of de verwachtingen uitkomen. Een rijk mensbeeld en een controleerbare beoordelingsmethode hebben elkaar nodig.

Talent begrijpen vraagt om aandacht én onderbouwing
Deze inzichten nodigen uit tot een zorgvuldiger kijk op mensen. Cognitief vermogen, persoonlijkheid, interesses, ontwikkeling en zichtbaar gedrag geven verschillende soorten informatie. Door die verschillen te respecteren, ontstaat ruimte voor een preciezer gesprek over mogelijkheden en passende keuzes.

Daar ligt ook een belangrijke opdracht voor talentassessments. Een rapport moet iemand helpen zichzelf te begrijpen en duidelijk maken waarop conclusies berusten. Herkenning is waardevol, maar bij een voorspelling over geschiktheid of ontwikkeling is ook bewijs nodig. Extra tests en modellen verdienen hun plaats doordat ze iets relevants toevoegen.

De vraag wordt dan: welke mogelijkheden zien we bij deze persoon, bij welke opgaven kunnen die van betekenis zijn en wat is nodig om ze verder te ontwikkelen? Zo helpt talentonderzoek om tot een onderbouwde volgende stap te komen, met oog voor zowel de persoon als de werkelijkheid waarin die stap wordt gezet.

Een psychologisch model is nooit de werkelijkheid. Het is een vereenvoudiging van de werkelijkheid. Hetzelfde geldt voor een narratief. Ook een verhaal ordent, selecteert en geeft betekenis aan ervaringen, maar laat tegelijkertijd altijd iets buiten beeld. Juist daarom verschillen therapie en onderzoek fundamenteel van elkaar.

In een therapeutisch traject (en dat geldt ook voor coaching/begeleiding, maar ik neem voor de helderheid therapie als tegenhanger van onderzoek) is het vaak verstandig om bewust te kiezen voor één theoretisch model en één samenhangend narratief. Dat biedt cliënt en therapeut een gemeenschappelijke taal, een herkenbaar referentiekader en een verhaallijn waarlangs ontwikkeling zichtbaar kan worden. Een goed therapeutisch model hoeft de werkelijkheid niet volledig te beschrijven. Het moet vooral voldoende houvast bieden om samen verder te kunnen. Bij onderzoek ligt dat fundamenteel anders.

Wanneer een analyse belangrijke gevolgen kan hebben voor iemands leven, loopbaan, behandeling of rechtspositie, wordt juist de dominantie van één model of één narratief een risico. Dan is het niet langer de bedoeling om de werkelijkheid vanuit één perspectief te ordenen, maar juist om te onderzoeken of verschillende perspectieven elkaar bevestigen, aanvullen of tegenspreken. Modeldominantie en narratieve dominantie behoren daarom tot de grootste methodologische risico's binnen psychologisch onderzoek.

Een DSM-model ziet vooral DSM-patronen. Een persoonlijkheidsmodel ziet persoonlijkheidskenmerken. Een systeemmodel ziet relationele patronen. Een traumamodel ziet traumadynamiek. Een levensverhaal laat zien hoe iemand zelf betekenis geeft aan zijn geschiedenis. Geen van deze perspectieven is onjuist. Maar ieder perspectief vergroot bepaalde aspecten van de werkelijkheid en verkleint of negeert andere.

Hetzelfde geldt voor informatiebronnen. Een bron lijkt soms betrouwbaar zolang zij vanuit één theoretisch perspectief wordt beoordeeld. Pas wanneer verschillende modellen en narratieven naast elkaar worden gelegd, wordt zichtbaar welke belangen, beperkingen of vertekeningen mogelijk een rol spelen bij de bronnen.

Iemand kan informatie achterhouden uit zelfbescherming. Een partner kan gebeurtenissen anders herinneren uit loyaliteit. Een leidinggevende kan onbewust beïnvloed worden door organisatorische belangen. Een collega kan vooral de laatste maanden voor ogen hebben. Een cliënt kan zichzelf beschermen tegen schaamte of juist te streng voor zichzelf zijn. Iemand in een reddersrol kan de ander continu in bescherming nemen. Iemand die bedreigd wordt durft niet alles te zeggen.

Wat elke ondernemer kan leren van Johnny Cash. Over je eigen stem, de kracht van eenvoud, het lef om eindeloos in te blijven zetten wat je wél hebt en wat de beste houding is wanneer je aan de grond zit. 

Sommige mensen worden succesvol omdat ze op een bepaald gebied beter presteren dan de rest. Omdat ze sneller denken, mooier zingen, slimmer onderhandelen, strakker presenteren of beter passen bij de smaak van hun tijd. Johnny Cash werd volgens mij om een andere reden 'groot'. Niet omdat hij de mooiste stem had. Niet omdat hij de beste gitarist was. Niet omdat zijn muziek zo ingewikkeld was. En zeker niet omdat hij altijd de beste keuzes maakte. Hij werd groot omdat hij 'klopte'. Zijn stem, zijn zwarte jas, zijn geloof, zijn schuld, zijn humor, zijn opstandigheid, zijn liefde voor gevangenen, zijn eerbied voor zijn moeder, zijn verslavingen, zijn schaamte, zijn hoop, zijn Bijbel, zijn donkere songs en zijn eenvoudige akkoorden hoorden allemaal bij dezelfde man. Daar kunnen we als ondernemers en professionals misschien iets van leren.

Want ook wij proberen vaak te groeien door beter, groter, professioneler, gladder of indrukwekkender over te komen. Een betere website. Een mooiere pitch. Een scherpere huisstijl. Een sterker verhaal. Een duurder systeem. Een strakker proces. Ik weet er ook alles van. Daar is allemaal niets mis mee. Maar ergens onder al die middelen zit een veel belangrijkere vraag. Klopt het nog? Klopt je bedrijf nog met wie je bent? Klopt je verhaal nog met wat je werkelijk gelooft? Klopt je team nog met wat je klanten nodig hebben? Klopt je werk nog met het talent dat jou is toevertrouwd? Zie je in je agenda nog terug waar je van houdt?

Johnny Cash begon niet met iets groots. Hij begon met wat hij had. Zijn eigen donkere stem. Een paar akkoorden. Een enorme liefde voor de gospels die hij van zijn moeder had geleerd. Een paar liedjes die hij zelf schreef en waar hij zich in eerste instantie waarschijnlijk ook gewoon wat voor schaamde. Twee muzikanten naast zich die ook geen virtuozen waren. Luther Perkins had een tweedehands Fender gitaar en speelde zo weinig noten dat veel gitaristen er nog altijd met een mengeling van verbijstering en respect naar luisteren. Marshall Grant legde daar zijn simpele basnoten onder. Meer was er niet.

Er was zelfs geen drummer. Dan kun je als beginnende band twee dingen doen. Je kunt zeggen dat het zonder drummer niet kan. Je kunt wachten tot de juiste muzikant langskomt. Je kunt je plan uitstellen tot de omstandigheden kloppen. Je kunt blijven sleutelen aan de ideale bezetting, de ideale sound, de ideale kans, de ideale markt, de ideale timing. Of je kunt doen wat Johnny Cash deed. Hij stopte een dollarbiljet tussen de snaren van zijn akoestische gitaar en begon op die snaren te slaan alsof hij zelf de drummer was. Het dollarbiljet gaf een apart, tikkend, licht raspend geluid. Luther Perkins en Marshall Grant vielen in met wat zij konden. En ineens was daar die sound die de wereld later zou herkennen als de boom chicka boom sound van Johnny Cash.

Dat geluid is niet ontstaan doordat drie mannen eerst een ingewikkelde visie hadden geschreven. Het ontstond vanuit een grondhouding: we zetten in wat we hebben.

Zet in wat je hebt
Niet wat je graag had willen hebben. Niet wat je concurrent heeft. Niet wat de markt volgens de laatste goeroe van je verwacht. Niet wat je mist. Niet wat er nog ontbreekt. Maar wat je wél hebt. Dat simpele, misschien zelfs wat onbeholpen ingrediënt dat in jouw handen ligt en dat je steeds opnieuw kunt inzetten tot het iets eigens wordt.

Ik geloof dat veel ondernemers hier iets wezenlijks van kunnen leren. We kijken soms te lang naar wat ontbreekt. Geen geld genoeg. Geen ideaal team. Geen perfecte medewerker. Geen goede marketingafdeling. Geen stabiele markt. Geen tijd. Geen rust. Geen groot netwerk. Geen perfecte systemen. Allemaal waar misschien. Maar de vraag is of je daarmee klaar bent. Want als je alleen maar blijft staren naar wat ontbreekt, zie je niet meer wat er al in je handen ligt. Johnny Cash had geen perfecte ingrediënten. Maar hij had genoeg om te beginnen. En hij begon.

Dat is misschien wel één van de grootste verschillen tussen mensen die blijven dromen en mensen die iets bouwen. De bouwer begint met het materiaal dat er is. Als ondernemer kun je niet wachten tot alles klopt voordat je gaat zaaien. Je moet zaaien wat je hebt, en daarna geduld hebben. Een akker staat ook niet de volgende ochtend vol tarwe. Je zaait, er gebeurt een tijd niets, je vraagt je af of het wel zin had, en pas veel later zie je dat er toch iets is gaan groeien.

​Ik herken dat zelf in mijn eigen kleine Johnny Cash verhaal. Ik zong zijn liedjes vanaf mijn veertiende jaar vooral ’s avonds alleen in de woonkamer. Late and alone. Mijn kinderen vielen erbij in slaap. Mijn gitaar, mijn stem, een paar liedjes die zich door de jaren heen in mij hadden genesteld. En in gedachten zag ik dan altijd publiek voor me. De psycholoog in mij vond dat een beetje zorgelijk narcistisch trekje van mezelf, maar de muzikant in mij is het later gaan begrijpen. Muziek wil ergens naartoe. Een lied dat niemand raakt is als een boek dat niemand leest. Het gaat verloren.

Toen ik in mijn veertigers jaren ineens langdurig mijn stem kwijt was, voelde ik een diepe spijt. Niet omdat ik zo’n geweldige zanger ben, maar omdat ik besefte dat ik iets in handen had gehad waar ik te weinig mee had gedaan. Als ik mijn stem ooit zou terugkrijgen, dan zou ik er iets mee gaan doen beloofde ik God en mezelf. En toen mijn stem terugkwam, deed ik het meest simpele en amateuristische dat ik kon bedenken. Ik zette de webcam van mijn laptop aan en zong een paar Johnny Cash liedjes in de woonkamer. Beroerd licht, beroerd geluid, half herstelde stem, en tot overmaat van ramp mijn gezin dat inclusief mijn schoonmoeder vrolijk de polonaise danste door mijn opname heen. Maar ik zette het op YouTube. Niet omdat het perfect was, maar omdat het een zaadje was.

Jaren later groeide daar een band uit en heeft mijn muzikale leven een bizarre wending gekregen. Het heeft me uiteindelijk op een wonderlijke manier in Johnny's huis in Tennessee gebracht. Iets voor een ander artikel. Niet door een slim plan. Niet door een marketingstrategie. Niet door een professionele start. Maar doordat er iets gezaaid was.

Ondernemers onderschatten dat. We denken soms te groot over strategie en te klein over zaaien. Vertel je droom. Laat een eerste versie zien. Geef iets weg. Publiceer iets. Bel iemand. Speel het liedje. Schrijf het stukje. Maak de afspraak. Test het idee. Zaai iets in de akker van LinkedIn, YouTube of Substack en kijk wat er gebeurt. Niet omdat alles wat je zaait groot wordt, maar omdat er in ieder geval niets groeit waar niets gezaaid wordt. Ja, onkruid. Dat groeit vanzelf. Dat is in je agenda en in je leven ook zo.

Hou het simpel
Wat ik ook inspirerend vind aan Johnny Cash is dat zijn eenvoud nooit oppervlakkig werd. Zijn muziek was eenvoudig, maar niet leeg. Dat is een belangrijk verschil. Veel ondernemers maken hun bedrijf ingewikkeld omdat ze bang zijn dat eenvoud niet professioneel genoeg lijkt. Maar eenvoud kan juist de hoogste vorm van rijping zijn. Een paar akkoorden kunnen genoeg zijn om je verhaal te dragen. Een eenvoudige dienst kan diep raken als hij precies aansluit bij de pijn van de klant. Een korte zin kan sterker zijn dan een complete brochure als die zin waar is.

Luther Perkins speelde geen noot te veel. Dat vraagt meer discipline dan veel mensen denken. Het vraagt lef om niet te willen imponeren met alles wat je kunt. Het vraagt vakmanschap om sober te blijven. Veel ondernemers zouden sterker worden als ze minder wilden laten zien en scherper zouden durven worden in wat werkelijk hun kracht is. Niet alles aanbieden. Niet iedereen willen bedienen. Niet elk modewoord gebruiken. Niet de klant overvoeren met mogelijkheden. Maar je eigen boom chicka boom vinden. Dat ene ritme, die ene toon, die ene herkenbare manier van werken waardoor mensen na een paar seconden voelen: dit is hem. Dit klopt.

Denk niet alleen maar aan conversie
Cash begreep ook iets van publiek dat veel ondernemers vergeten. Hij zong niet alleen voor mensen die geslaagd waren. Hij zong voor gevangenen, soldaten, arbeiders, gelovigen, twijfelaars, verslaafden, gebrokenen, moeders, vaders, outlaws en mensen die zichzelf kwijt waren. Zijn beroemde live albums in Folsom Prison en San Quentin waren geen marketingtruc alleen. Hij ging naar mensen toe die normaal gesproken vooral werden opgesloten, bekeken, gecorrigeerd of vergeten. Hij gaf hun geen keurige lezing over gedragsverandering. Hij gaf hun muziek, aandacht, humor, herkenning en waardigheid. Daar kunnen we als ondernemers misschien ook iets van leren.

Een goed bedrijf ziet mensen niet alleen als doelgroep, personeel, klantsegment of omzetpotentieel. Een goed bedrijf ziet mensen. Ook de rafelranden. Ook de schaamte. Ook de behoefte om serieus genomen te worden. Ook de behoefte om iets te horen waarvan je denkt: dat is voor mij. Johnny Cash zei aan het begin van een concert ooit ongeveer dat hij hoopte dat er die avond een lied tussen zou zitten waarvan iemand zou voelen dat het speciaal voor hem werd gezongen. Dat is misschien ook wel de diepste ambitie van goed ondernemerschap. Dat iemand voelt: dit product, deze dienst, deze tekst, deze begeleiding, deze oplossing, dit bedrijf begrijpt iets van mijn werkelijkheid. Niet iedereen hoeft zich aangesproken te voelen. Maar degenen voor wie jij er bent, moeten voelen dat je hen werkelijk ziet.

Daar zit ook de kracht van een merk. Branding is niet dat je een jas aantrekt die goed scoort. Branding is dat je buitenkant steeds meer gaat kloppen met je binnenkant. The Man in Black was geen verkleedpartij. Natuurlijk werd het een ook beeldmerk, maar het was een symbool. Hij droeg zwart voor de armen, de gevangenen, de eenzamen, de mensen die aan de verkeerde kant van de keurige samenleving stonden. Of hij dat altijd helemaal waarmaakte is een andere vraag. Cash was geen heilige. Maar het zwarte pak was geen los marketingidee. Het was verweven met zijn verhaal.

Veel ondernemers zoeken een uitstraling voordat ze hun verhaal helder hebben. Dan wordt branding een jas die niet helemaal past. Je kunt hem aantrekken voor de foto, maar op den duur gaat hij knellen. De sterkste uitstraling ontstaat wanneer je taal, gedrag, product, stijl, klantbenadering en persoonlijke overtuiging steeds meer met elkaar gaan samenvallen. Dan hoef je minder te doen alsof. Dan word je herkenbaar omdat je congruent wordt. Je klopt.

Zet je trots opzij
Een andere les uit het leven van Johnny Cash raakt mij misschien nog dieper. Zijn carrière kende niet alleen glorie. Hij raakte zichzelf ook kwijt. Verslaving, schaamte, chaos, mislukkingen, een industrie die hem later niet meer begreep, platen die niet meer landden, een Nashville dat hem uiteindelijk op zolder zette. In de jaren tachtig was Johnny Cash voor veel mensen een verouderde country artiest geworden. Een man uit een andere tijd. De muziekwereld was veranderd. De sound werd gladder, moderner, commerciëler. De rauwe eenvoud waar zijn kracht lag, werd door producers in nette jasjes gehesen. Hoe meer ze hem moderniseerden, hoe minder Johnny Cash overbleef. Dat gebeurt ook met ondernemers.

Je begint vanuit vuur, overtuiging en eigenheid. Daarna komt groei. Daarna komen systemen, verwachtingen, mensen die er iets van vinden, klanten die iets eisen, adviseurs die zeggen hoe het hoort, concurrenten die iets anders doen, branchegenoten die dezelfde taal gaan spreken. Voor je het weet ben je je eigen stem kwijtgeraakt. Je bedrijf loopt nog wel, maar jij herkent jezelf er minder in. Je doet wat werkt, maar niet meer wat klopt. Je klinkt professioneel, maar niet meer bezield. En dan heb je misschien een Rick Rubin nodig.

Rick Rubin kwam uit een totaal andere muziekwereld. Rap, hiphop, heavy metal. Niet bepaald de vertrouwde countrywereld van Johnny Cash. Maar juist hij zag wat Nashville niet meer zag. Hij zag niet een uitgerangeerde countryzanger. Hij zag de essentie. Hij zette Johnny Cash in zijn woonkamer met een gitaar en een microfoon en zei in feite: zing Johnny. Zing wat jij wilt en zoals je nu wilt en zoals je het nu voelt. Geen opsmuk. Geen band waarachter je je kunt verschuilen. Geen gladde productie. Geen oude formule die opnieuw bewezen moet worden. Alleen jij, je stem, je gitaar en de waarheid van het lied.

Johnny Cash noemde dat later pijnlijk eerlijk. Dat begrijp ik goed. Want als alle decorstukken wegvallen, hoor je ook het ademtekort, de gebrokenheid, de leeftijd, de rafels, de onzekerheid. Maar juist daar kwam zijn gezag terug. Zijn oude, kwetsbare stem werd geen beperking, maar een drager van waarheid. De American Recordings werden een indrukwekkende laatste fase in zijn leven. Niet doordat hij jonger leek dan hij was, maar doordat hij eindelijk weer mocht klinken zoals hij op dat moment was. Ook dat is een ondernemersles.

Durf je je trots opzij te zetten als je vastloopt? Durf je hulp te aanvaarden van iemand uit een andere wereld? Durf je je vertrouwde manier van werken los te laten als die niet meer klopt? Durf je terug naar de kern van waarom je ooit begon? Durf je onder ogen te zien dat je bedrijf misschien niet méér nodig heeft, maar minder? Minder ruis, minder theater, minder opsmuk, minder bewijsdrang. Meer stem. Meer waarheid. Meer eenvoud. Meer pijnlijke eerlijkheid.

Help elkaar de weg terug te vinden
En durf je zelf ook een Rick Rubin voor iemand anders te zijn? Durf je door iemands verouderde buitenkant heen te kijken en de oorspronkelijke kracht nog te zien? Durf je een medewerker, collega ondernemer, partner of vriend te helpen terugkeren naar zijn echte stem? Niet door hem in jouw format te duwen, maar door ruimte te maken voor wat er al lang in hem zat.

Misschien is dat uiteindelijk de diepste les van Johnny Cash voor ondernemers. Niet dat je beroemd moet worden. Niet dat je zwart moet dragen. Niet dat je ruig moet doen. Niet dat je moet optreden alsof je nergens bang voor bent. Maar dat je eerlijk moet leren worden over wat je nu in handen hebt. En dat je dat eindeloos moet blijven inzetten.

Je stem. Je verhaal. Je ervaring. Je littekens. Je geloof. Je vakmanschap. Je eenvoud. Je team. Je klanten. Je kleine begin. Je rare idee. Je oude droom. Je talent dat misschien al jaren in de woonkamer zit te wachten tot het eindelijk naar buiten mag. Zet het in. Zet het in zoals het nu is. Johnny's stem als zeventiger was wezenlijk anders dan zijn stem als dertiger. Maar weer opnieuw moest hij inzetten wat hij nu had. Daarvoor moest hij geholpen worden terug te keren naar zichzelf. Deze keer was er geld genoeg voor de beste drummer ter wereld. Maar wat hij nu in handen had was de gebroken stem van een zeventigjarige. Daar moest juist ruimte voor gemaakt worden door de drums weg te laten.

Zet in wat je nu hebt. Gewoon in de staat zoals het nu is. Niet pas als het perfect is. Niet pas als iedereen het begrijpt. Niet pas als de markt er klaar voor lijkt. Niet pas als je geen schaamte meer voelt. Niet pas als de omstandigheden ideaal zijn. Terug naar jezelf. Terug naar waar je nu bent.

Johnny Cash begon met een stem, een gitaar, drie akkoorden, twee beginnende onervaren muzikanten en als noodoplossing een dollarbiljet tussen zijn snaren. De rest werd geschiedenis.

Misschien begint jouw volgende fase ook niet met iets groots. Misschien begint die met het opnieuw serieus nemen van dat eenvoudige, voor jou zo akelig simpel voelende talent dat je al jaren in handen hebt. Boom chicka boom. Walk the line.

​- Matthijs Goedegebuure

​Geef je leiding aan introverten? Wil (of moet) je ‘neuro-inclusief’ leidinggeven? Introverten ‘in hun kracht zetten’? Talentgericht coachen? Ben je zelf introvert en is dat onderwerp van gesprek met je leidinggevende? Dan is het misschien goed om even mee te lezen.

Ik ben als psycholoog en talentmanagement-adviseur erg blij met de positieve aandacht voor introversie, neurodiversiteit, neurodivergentie, neuro-inclusief leidinggeven en talentmanagement. Eindelijk durven we de ‘extraverte norm’ van het tv-tijdperk los te laten. We zoeken andere taal voor verschillen tussen mensen. Eindelijk meer aandacht voor de kracht van gevoeligheid, introversie, ongestructureerde creativiteit, impulsiviteit, niet gemiddelde prikkelverwerking en ‘afwijkende’ logica of redeneerstijlen. 

Toch heeft die goede aandacht ook een ongewenste bijwerking. En daar wil ik even op inzoomen. Ik neem daarbij introversie als insteek.

Introversie valt strikt genomen niet onder 'neurodivergentie'. Het is een normale persoonlijkheidstrek. Toch belandt introversie in de praktijk vaak in dezelfde gesprekken over neurodiversiteit, prikkelverwerking, werkstijl, energie, talent en passend leiderschap. Juist daarom is het een goed voorbeeld van wat er mis kan gaan wanneer één kenmerk te veel verklaringsmacht krijgt. Dat is namelijk in één zin de ongewenste bijwerking van deze aandacht.

In gesprekken met HR-managers, recruiters en consultants, maar ook in online discussies, valt me op hoe gemakkelijk introverten als één grote categorie worden behandeld. Alsof alle introverten over één kam te scheren zijn.

Het is een plaatje met een veel te lage resolutie. Met zo weinig pixels mis je elk detail, en daarmee ook de enorme diversiteit tussen introverten. Hetzelfde geldt overigens voor hooggevoeligen, hoogbegaafden, mensen met ASS en mensen met een ADHD-profiel.

De taal is vaak erkennend en aanmoedigend, maar de vertaling naar de praktijk blijft door die lage resolutie veel te algemeen. En daardoor maar beperkt effectief.

​De leidinggevende van de introvert krijgt dan adviezen mee als: geef de hem extra voorbereidingstijd, spreek haar vaker één op één, accepteer stilte, vraag schriftelijke input, bied een rustige werkplek, zet iemand niet te plotseling in de spotlights, etc.

Op zichzelf zijn dat goede adviezen. Ik gebruik ze soms ook. Voor veel introverten en hun leidinggevenden is dat helpend. Maar zodra ze worden gebruikt als standaardrecept voor ‘de introvert’, schuiven we ongemerkt weer richting een one-size-fits-all benadering. 

Daarbij doen sommige coaches van introverten ook nog hun best om hun klanten bewust te maken van de ‘power of introverts’ en de ‘onderdrukking’ door extraverten. ‘Introverten aller landen verenigt u.’ Hier haken veel introverten, zoals ikzelf, af. Dat vliegt een beetje uit de bocht, stigmatiseert en maakt een karikatuur van onze waardevolle introverte eigenschappen. 

​Alsof introversie allesbepalend is voor iemands talent. Alsof je op basis van één opvallende eigenschap al weet hoe iemand denkt, informatie verwerkt, werkt, vergadert, communiceert, herstelt, leert, leidinggeeft of aangestuurd moet worden. En daar bovenop de suggestie dat we als introverten het zielige slachtoffer zijn van dominante extraverten.

Dat ‘activisme’ is misschien niet alleen wat onhandig en onnodig polariserend, het staat zo ongeveer haaks op de hele gedachte achter neurodiversiteit. Het doet de ‘power of introverts’ eerder tekort dan goed. Het probeert introverten goedbedoeld mee te nemen in een ‘groepsverhaal’. Als je iets van introversie weet besef je direct dat niet alle introverten hier blij mee zijn.

De werkelijkheid is dat introversie maar in beperkte mate iets zegt over iemands talent. Het zegt vooral iets belangrijks over iemands ‘werkstijl’. En zelfs daar met de nadruk op ‘iets’.

Introversie is geen talent. Het is een bouwsteen van talent. Een element. Een factor. Maar zelden de  cruciale factor. Die zit veel vaker in iemands unieke intelligentie- en interesseprofiel. Combineer dat met de mate van iemands introversie of extraversie en andere persoonlijkheidskenmerken en er gaat een nieuwe wereld voor je open.

‘De introvert’ bestaat niet. Er zijn gevoelige introverten, maar ook (inderdaad iets minder) nuchtere en rationeel ingestelde introverten. Er zijn creatieve introverten, behoudende introverten, artistieke introverten, zakelijk ingestelde introverten, empathische introverten, kritisch denkende introverten, performaal begaafde introverten en verbaal begaafde introverten. Er zijn introverten die van nature diep nadenken, maar ook introverten die van nature vooral praktisch willen oplossen. Er zijn introverten die uitstekend kunnen onderhandelen, verkopen of presenteren en er zijn introverten die dat überhaupt nooit zouden willen kunnen.

​Ik kom introverten tegen in de kunst, in de wetenschap, in de commerciële sector, in zorg, onderwijs, bestuur en techniek. Letterlijk overal. Als ondernemers, adviseurs, bestuurders en specialisten. Maar ook als monteurs, chauffeurs, productiemedewerkers en verkopers. Sommigen zijn zeer succesvol in leiderschap. Anderen helemaal niet. Sommigen zijn gevoelig voor sfeer en harmonie. Anderen zijn vooral taakgericht. Sommigen hebben veel voorbereidingstijd nodig. Anderen verdwalen daar juist in. Sommigen komen beter tot hun recht in een één-op-één gesprek. Anderen voelen zich daar juist bekeken en functioneren beter wanneer ze eerst mogen schrijven, tekenen, bouwen, analyseren of gewoon even met rust gelaten worden.

Ik ben zelf een introvert. Al mijn hele leven. No doubt about it. Maar bijna elke introvert die ik ken, is 'anders' introvert dan ik. Met een andere persoonlijkheid, met andere interesses, andere vermogens, andere kwetsbaarheden, andere core-skills en een ander uniek talent. Mijn geschrijf heeft deels te maken met mijn introverte denk- en werkstijl, maar veel meer met mijn interesses, dromen en mijn passie voor de kracht en schoonheid van verschillen tussen mensen. Ik schrijf al vanaf mijn veertiende dit soort artikelen. Dat is inderdaad best introvert. Maar ik ken ook introverten die hier niet aan moeten denken.

Daarom zijn de adviezen die ik introverten en hun managers meegeef als talentpsycholoog nooit alleen gebaseerd op introversie. Dat is veel te grof en zou het verkeerde accent leggen.

Sommige introverte medewerkers zijn helemaal niet geholpen is met meer voorbereidingstijd, maar lopen juist vast in eindeloos nadenken. En wat als een introvert niet beter functioneert in één-op-één overleg, maar juist beter tot zijn recht komt via een heldere taak, een gedeeld document of een concreet probleem? En sommige medewerkers zijn niet stil omdat ze introvert zijn, maar omdat ze in hun huidige levensfase onzeker zijn, weinig interesses hebben, zich overvraagd voelen of simpelweg nog zoekend zijn.

En omgekeerd: wat als een extraverte medewerker óók prikkelgevoelig is, behoefte heeft aan diepgang, moeite heeft met ad hoc overleg of veel hersteltijd nodig heeft na sociale belasting? Dan klopt het plaatje niet meer en zie je hoe snel er verwarring ontstaat wanneer één eigenschap te veel verklaringsmacht krijgt.

Dat is mijn bezwaar tegen veel populaire taal en publicaties rond introverten, hooggevoeligen, hoogbegaafden, neurodivergentie, neurodiversiteit en talentmanagement. Niet dat de taal perse verkeerd is. Integendeel. Ze kan bevrijdend zijn. Ze kan schaamte verminderen. Ze kan helpen om verschillen eindelijk serieus te nemen.

Maar de nieuwe labels moeten niet het volgende stigma worden (by the way: hadden we niet iets anders kunnen bedenken dan ‘neurodivergentie’? Dat klinkt voor veel mensen als een een serieuze neurologische stoornis. Wat heb je liever: ADHD, ASS of een ‘neurodivergent brein’?).

Willen we mensen werkelijk helpen hun talenten te ontdekken en te ontwikkelen, dan moeten we verder kijken dan het meest opvallende kenmerk. Introversie, hooggevoeligheid, ADHD, autisme of hoogbegaafdheid kunnen belangrijke informatie geven. Maar ze vertellen nooit het hele verhaal. Ze zeggen iets over iemands stijl van werken, maar niet wat zijn unieke talent is. Laat staan ‘wie’ hij is.

De belangrijkste vraag is daarom wat mij betreft niet: ‘Hoe stuur ik introverten aan?’ De betere vragen vind ik: ‘Wat is het unieke talent van deze persoon? Welk rol spelen interesses, idealen, ambities, behoeften, vormende levenservaringen, specifieke intellectuele capaciteiten en persoonlijkheidskenmerken daarin? En welke rol spelen bepaalde 'gaps' of 'dips' in aanleg daarin? Hoe kunnen we dat professioneel in kaart brengen? Waar krijgt hij of zij energie van? Waar raakt deze werknemer door overbelast? In wat voor soort teamcultuur floreert deze persoon? En in welke werkculturen gaat hij of zij al snel in de overlevingsstand? Welk type leider of mentor heeft deze persoon nodig?’

Dan wordt neurodivergentie meer dan een volgend nieuw label voor ASS, ADHD, dyslexie, dyscalculie, OCD, HSP, hoog neuroticisme, lage extraversie, lage consciëntieusheid, extreem aanpassingsgedrag of andere psychodiagnostische labels. Dan wordt neuro-inclusie meer dan 'als werkgever iets goeds doen voor mensen met een beperking'.

Dan gaat het niet meer om het managen van een categorie, maar om het beter begrijpen van een medemens die op veel gebieden net zo uniek en misschien net zo complex is als wij allemaal. Of juist: veel minder complex … dat laatste is soms de grootste uitdaging.

Veel organisaties willen of moeten iets met neurodiversiteit, inclusie en talentgericht werken. Dat is mooi. Het zijn belangrijke thema’s. Tegelijk zie ik in de praktijk vaak een kloof ontstaan tussen de mooie taal van beleid en de dagelijkse werkelijkheid van samenwerken. En in die kloof een soort verlegenheid: wat moeten we hier nu mee? En wat kunnen we er eigenlijk mee? Wie kan ons hier bij helpen?

Op papier wil bijna iedereen ruimte geven aan neurodiversiteit: verschillende manieren van denken, communiceren, waarnemen, besluiten nemen en problemen oplossen. In de praktijk verwachten we vaak nog steeds dat mensen ongeveer functioneren zoals wij zelf functioneren. Of zoals de organisatie dat nu eenmaal gewend is. En doen veel neurodivergente collega's duidelijk niet. Hun brein neemt de werkelijkheid net iets anders waar. Zij zien andere patronen in data, teksten, meetings en reacties van klanten. Zij maken andere inschattingen over hoe zaken zich zullen ontwikkelen. En zij reageren net even anders dan de meeste mensen. Niet iedereen kan even goed met deze 'andere types' omgaan. En niet elke organisatie heeft neuro-inclusief samenwerken in haar DNA zitten.

Dat wordt als eerste zichtbaar in directieteams. Juist daar, waar beslissingen worden genomen over cultuur, strategie, leiderschap en personeel, spelen verschillen in persoonlijkheid, intelligentie, interesses, tempo, gevoeligheid en communicatiestijl vaak een enorme rol. Alleen worden die verschillen meestal pas besproken als ze frictie opleveren. Iemand is te voorzichtig. Iemand anders te dominant. De een wil eerst nadenken. De ander wil doorpakken. De een voelt de onderstroom in een team. De ander ziet vooral het systeem, de cijfers of de technische oplossing.

Voor je het weet, worden zulke verschillen moreel uitgelegd: hjj is altijd traag. Zij is gewoon bot. Hij werkt chaotisch. Zij is veel te conflictvermijdend. Hij is te gevoelig. Zij denkt alleen maar in structuren.

Meestal is dit geen onwil of gebrek aan professionaliteit. Vaak gaat het om verschillende talentprofielen met daarbij behorende werk- en communicatiestijl die elkaar nog niet goed verstaan.

Dat is volgens mij een van de meest onderschatte punten in het gesprek over neurodiversiteit en talentmanagement. We praten graag over inclusie als iets wat organisaties moeten bieden aan 'andere' medewerkers. Het is echter eerst de vraag of directies en managementteams zelf wel voldoende zicht hebben op hun eigen verschillen.

Want hoe kun je als organisatie neuro-inclusief leidinggeven, als de mensen die leidinggeven hun eigen denkstijlen, gevoeligheden, blinde vlekken en talentverschillen nauwelijks kunnen onderscheiden? Leiders die zichzelf als 'normaal' zien, zien zichzelf dus ook als de 'norm'. Dat wijst meestal op een pijnlijk gebrek aan zelfreflectie. In mijn ervaring zijn de beste leiders degenen die beseffen dat ze zelf een beetje of heel erg 'gek' zijn en dat de rest misschien veel 'normaler' is. Je moet op zijn minst een beetje gek zijn om leider of ondernemer te worden met alle gedoe wat daar aan vast zit. Hoe hoger in de boom, hoe meer wind je vangt: mensen die van alles van je gaan verwachten, allerlei nare ervaringen met leiders op jou projecteren, soms op jou positie azen of je per definitie tegenwerken.

In mijn werk met teamassessments, vaak bij directies van familiebedrijven, begint het daarom niet met een training over inclusie. Het begint met eerst eens in de spiegel kijken. Heel eerlijk kijken.

Alle leden van een directieteam doen individueel een uitgebreid talentassessment. Ze zijn een hele dag bij ons te gast voor uitgebreide tests en metingen. We bestuderen persoonlijkheid, interesses, capaciteiten, verbale en performale sterktes op allerlei gebieden, werkstijl, motivatie, gevoeligheden en ontwikkelpunten. De aanwijzingen die daarin zitten voor de unieke 'bedrading' van ieders brein. Hoe neem je waar? Waar focust jouw brein zich automatisch als eerste op? Wat filtert jouw brein automatisch 'weg'? Wat verklaart dat over jouw succes en over jouw bloopers? Wat verklaart dat over jouw voorkeuren, over mensen met wie je makkelijk samenwerkt en 'klikt'? Maar ook over jouw irritaties en stemming? En over jouw natuurlijke leiderschapsstijl? En waarom sommige stijlen een kunstje worden en niet meer authentiek en overtuigend zijn.

Daarna bespreken we per persoon uitgebreid het rapport. Niet als oordeel, maar als herkenning, als bevestiging. Als een nieuwe gemeenschappelijke taal voor neurodiversiteit. Als een wetenschappelijk onderbouwde manier om beter te begrijpen waarom iemand doet wat hij doet, waar iemand op floreert en waar iemand juist onnodig vastloopt. Pas daarna komt het team samen.

En dan gebeurt er vaak iets moois. In een teampresentatie worden de verschillen zichtbaar gemaakt. Niet zwaar of ingewikkeld, maar op een manier die herkenning oproept. Soms ook veel gelach. Bijvoorbeeld wanneer we kijken naar extraversie en introversie. Dan wordt ineens duidelijk wie in het team vooral op de introverte planeet woont, wie op de extraverte planeet, en wie zich ergens tussen beide werelden beweegt. Wie stressbestendig overkomt en wie het ook echt is. Wiens brein meestal geneigd is uit te zoomen op the big picture en wiens brein snel inzoomt op details of oplossingen. 

Een extraverte directeur ontdekt dat zijn introverte collega niet ongeïnteresseerd is, maar informatie anders verwerkt. En anders communiceert. Een introverte bestuurder ontdekt dat zijn extraverte collega niet oppervlakkig is, maar hardop denkt. Iemand met veel altruïsme blijkt conflicten niet te vermijden uit zwakte, maar omdat hij bijna niet anders kan dan harmonie en relationele veiligheid creëren. Iemand met een sterk praktisch of technisch inzicht blijkt niet bot te zijn, maar ziet nu eenmaal sneller creatieve oplossingen.

Zodra mensen dat van elkaar gaan zien, veranderen de verwachtingen. En realistisch afgestemde verwachtingen voorkomen teleurstellingen in elkaar. Je hebt meer aan een goed realistisch beeld van jezelf en elkaar dan aan goede intenties.

Als je van een introvert niet meer verwacht dat hij zich extravert gedraagt, ontstaat er ruimte. Als je van een zeer zorgvuldige denker niet meer verwacht dat hij onmiddellijk reageert, komt zijn kwaliteit beter tot zijn recht. Als je van een sterk relationeel ingesteld teamlid niet meer vraagt om de harde confrontatie te zoeken op een manier die niet bij hem past, maar wel leert zien hoe hij met zijn altruïsme en empathie mensen in beweging zet, krijgt zijn gevoeligheid een andere waarde.

Voor mij is een goed team niet een groep mensen die allemaal ongeveer hetzelfde kunnen. Een goed team is een groep mensen die weet waar ze elkaar nodig hebben.

Ik gebruik daarbij vaak het beeld van een puzzelstuk. Een puzzelstuk heeft uitsteeksels en inkepingen. Zo is het ook met talent. We hebben allemaal dingen waarin we 'uitstekend' zijn, waarmee we iets te bieden hebben. Daar mogen we zichtbaar mee zijn. Maar we hebben ook inkepingen. Dingen die ons minder vanzelfsprekend afgaan. Blinde vlekken. Onhandigheid. Gebieden waar we niet de beste persoon voor zijn. En juist daar kunnen de uitsteeksels van een ander passen. 

Dat vraagt wel volwassenheid. Je moet kunnen zeggen: dit is mijn kracht, maar hiervoor moet je niet bij mij zijn. Ik kan me daar beter niet mee bemoeien, daarvoor moet je echt bij mijn collega zijn. Die ziet meestal veel sneller de technische oplossing. Die voelt veel beter wat er relationeel speelt. Die kan beter schilderen met woorden. Die ziet patronen in cijfers die ik nooit zou zien. Die brengt rust in chaos, terwijl ik altijd iedereen opjaag. Die durft de commerciële stap te zetten waar ik blijf analyseren. Die bewaakt de structuur zodat wij op kunnen gaan in het moment. Die hoort wat onder de woorden ligt terwijl ik alles letterlijk neem.

Als een directieteam dat leert, verandert er iets in de samenwerking. Niet omdat iedereen ineens aardig tegen elkaar doet, maar omdat verschillen bruikbaar worden. Misverstanden worden minder persoonlijk. Irritaties worden vaker vertaald naar inzicht. En kwaliteiten die eerder als lastig werden ervaren, blijken soms precies datgene te zijn wat het team nodig had. Daar ligt voor mij een heel concrete vertaling van neuro-inclusief werken.

Niet beginnen met grote woorden over diversiteit, maar met de vraag: begrijpen wij eigenlijk hoe verschillend wij zelf zijn en functioneren? Niet alleen kijken naar medewerkers met een diagnose, label of bijzonder profiel, maar naar het hele systeem van verwachtingen waarin mensen dagelijks met elkaar werken.

Neurodiversiteit gaat niet alleen over de vraag hoe we ruimte maken voor mensen die afwijken van de norm. Het gaat over het boven water halen van normen die we stiekem of onbewust aan onszelf en de ander opleggen. Het realistisch bijstellen van eisen, idealen en verwachtingen is misschien wel de kern van neuro-inclusiviteit.

In de boardroom begint dat met zelfkennis. Wie ben ik in dit team? Waar ben ik sterk in? Waar vul ik anderen aan? Waar verwacht ik misschien te gemakkelijk dat anderen werken zoals ik werk? Welke verschillen in ons team zijn lastig omdat we ze nog niet goed begrijpen? En welke verschillen kunnen juist onze grootste gezamenlijke kracht worden?

Veel organisaties hebben inmiddels een visie op inclusie. Dat is mooi. Maar visie wordt pas praktijk wanneer mensen elkaars binnenwereld en ook elkaars gedrag beter gaan begrijpen. En daar een gemeenschappelijke taal voor ontwikkelen.

Daarom begint neurodiversiteit niet bij beleid. Het begint bij jullie. Aan de directietafel. Aan de slag! Het is nog leuk ook.​

Over diagnoses, talent en een mensbeeld dat te mechanisch werd 

Ik schrijf dit met grote terughoudendheid. De psychologie is mijn vak. Ik hou van mijn vak. Zij heeft mij veel geleerd en taal gegeven voor werkelijkheden die anders misschien woordeloos waren gebleven. Ik heb gezien hoe psychologische kennis mensen hielp om zichzelf beter te begrijpen. Ik heb ook gezien hoe een passende diagnose eindelijk erkenning gaf voor een leven vol verwarring, miskenning of pijn. Maar juist omdat ik zoveel aan de psychologie te danken heb, maak ik mij steeds vaker ernstig zorgen over wat wij de afgelopen eeuw met haar hebben gedaan. We hebben de menselijke geest met steeds nauwkeuriger instrumenten onderzocht. Ondertussen raakten we soms de mens kwijt.

De wetenschap van het verstoorde
Een groot deel van de klinische psychologie en psychiatrie heeft zich gericht op wat afwijkt, vastloopt, ziek wordt of beschadigd raakt. Daar was alle reden voor. Psychisch lijden is werkelijk en kan een mensenleven verwoesten. Wie lijdt, verdient goede diagnostiek, passende behandeling en bescherming tegen gemakkelijke verklaringen.
Toch heeft die bijna vanzelfsprekende gerichtheid op het verstoorde ook ons mensbeeld gevormd. Wie jarenlang vooral door een microscoop naar beschadigd weefsel kijkt, kan gemakkelijk gaan denken dat de hele mens uit beschadigd weefsel bestaat.

De taal van de behandelkamer en het wetenschappelijk onderzoek naar stoornissen is inmiddels bovendien doorgedrongen tot in huiskamers, arbeidsrelaties en sociale media. Mensen noemen hun ex-partner een narcist, hun leidinggevende een psychopaat, hun collega autistisch en hun jeugd emotioneel verwaarloosd. Soms benoemen die woorden een pijnlijke werkelijkheid. Steeds vaker functioneren ze ook als moreel oordeel, definitief vonnis of wapen in een conflict.

Taal die ontwikkeld werd om lijden te begrijpen, is mede een taal van beschuldiging geworden. Dat heeft gevolgen. We leren niet alleen anders naar anderen kijken. We leren ook onszelf te onderzoeken op defecten. Voor iedere moeite bestaat inmiddels een psychologisch woord. Voor iedere eigenaardigheid lijkt ergens een stoornis-label klaar te liggen. Psychologie dreigt zo de 'wetenschap van het verstoorde' te worden, terwijl zij de wetenschap van de mens zou moeten zijn. Door ons te focussen op het 'verstoorde' zullen we nooit het juiste beeld van het gezonde of het ideale krijgen. Bovendien is uitgebreide kennis over persoonlijkheidsstoornissen, onvolwassenheid, somberheid, angst niet per definitie heel inspirerend of richtinggevend.

Wanneer een woord de mens vervangt
Ik ben niet tegen psychologische woorden. Integendeel. Ik geloof juist diep in de kracht van het 'benoemen'. Het kan bevrijdend zijn wanneer iemand eindelijk woorden krijgt voor iets wat hij zijn hele leven heeft gevoeld, maar nooit heeft kunnen begrijpen.

Je bent gevoelig. Je denkt divergent. Je hebt een sterke behoefte aan autonomie. Je neemt meer waar dan je gemakkelijk kunt verwerken. Je bent kunstzinnig, analytisch, sociaal opmerkzaam of praktisch begaafd. Je zoekt samenhang, betekenis of juist houvast en ordening. Goede woorden brengen iemand dichter bij zichzelf.

Het gevaar ontstaat wanneer één woord alle andere woorden gaat overheersen. Wanneer een classificatie niet langer een beperkte beschrijving is, maar een verklaring van vrijwel alles. Dan wordt een diagnose ongemerkt een identiteit en verandert een voorlopig werkmodel in een definitief mensbeeld. Gevoeligheid wordt een symptoom. Eigenzinnigheid wordt rigiditeit. Intensiteit wordt ontregeling. Creativiteit wordt compensatie. Terughoudendheid wordt vermijding. Protest tegen de diagnose wordt gebrek aan inzicht. Zo kan een gesloten verklaringssysteem ontstaan waarin de professional steeds gelijk krijgt en de ander zichzelf steeds verder kwijtraakt. Een diagnose kan waar zijn en toch niets toaal niets essentieels over een mens vertellen.

Dat besef zijn we te vaak kwijtgeraakt. We hebben classificatie gebruikt als verklaring. Depressie, autisme, ADHD, borderline en PTSS zijn woorden voor herkenbare patronen van kenmerken, ervaringen en beperkingen. Het zijn geen compacte verklaringen waarin de oorzaak, betekenis en toekomst van een uniek mensenleven besloten liggen. De psychologische werkelijkheid is daarvoor veel te complex.

Geruststellende verhalen die feiten werden
Naast classificaties hebben we mensen soms ook te eenvoudige verklaringen gegeven. Dat deden we vaak met goede bedoelingen, maar het heeft ook iets beschamends. Een ingewikkeld verhaal over aanleg, hersenen, levensgeschiedenis, relaties, verlies, lichamelijke processen, maatschappelijke omstandigheden en betekenisgeving is nauwelijks in enkele minuten uit te leggen. Dus vertelden we dat een depressie ontstond door een tekort aan een 'stofje (serotonine) in de hersenen dat zorgt voor plezier of een goed gevoel'. De patiënt maakte daarvan te weinig aan en een antidepressivum zou het tekort corrigeren.

Het was begrijpelijk. Het klonk medisch, overzichtelijk en hoopgevend. Het probleem is dat we een hypothese en metafoor presenteerden met een zekerheid die de wetenschap niet rechtvaardigde. Er zijn geen wetenschappelijke bewijzen voor eenvoudige serotoninetekorttheorie van depressie. Dat antidepressiva sommige mensen kunnen helpen, bewijst evenmin dat zij een bestaand chemisch tekort aanvullen. Paracetamol kan hoofdpijn verminderen, maar hoofdpijn ontstaat niet door een tekort aan paracetamol.

Ik aarzel bij het woord leugen, omdat dit bewuste misleiding veronderstelt. Veel professionals zullen hebben doorgegeven wat zij zelf hadden geleerd. Maar goede bedoelingen ontslaan een vakgebied niet van verantwoordelijkheid. Wetenschappelijk ongefundeerde zekerheid kan grote gevolgen hebben, juist wanneer zij wordt uitgesproken vanuit gezag.

Het zou me niet verbazen dat er een tijd komt waarin de geestelijke gezondheidszorg rekenschap moet afleggen voor verklaringen en labels die veel stelliger zijn gepresenteerd dan op grond van het bewijs gerechtvaardigd was. Misschien zullen er ook wel excuses nodig zijn. Hier en daar gebeurt dat al.

Toen diagnosen economische waarde kregen
De ontwikkeling werd ernstiger toen classificaties niet alleen klinische, maar ook institutionele en economische waarde kregen. Een diagnose werd toegangsbewijs tot behandeling, vergoeding, begeleiding en soms bestaanszekerheid. Wie hulp nodig had, moest in een categorie passen. Wie niet geclassificeerd kon worden, dreigde buiten de systemen te vallen. In Nederland werd de DSM-classificatie gebruikt om te bepalen welke geestelijke gezondheidszorg voor vergoeding in aanmerking kwam, terwijl die classificatie volgens de Nederlandse Zorgautoriteit vaak geen goede graadmeter was voor de zorg die iemand werkelijk nodig had.

​Ook in andere grote systemen moest menselijk lijden worden vertaald naar medisch aantoonbare beperkingen voordat het administratieve en financiële gevolgen kon krijgen. Diagnosen werden geld waard. Daarmee ontstond een scheefgroei die we niet uitsluitend individuele professionals kunnen verwijten. Het systeem zelf ging de taal van het tekort belonen. Voor wat iemand niet meer kon, kwamen formulieren, codes, regels en geldstromen. Voor de persoon zelf, wat iemand uitzonderlijk goed kon, waar hij van opleefde en wat hij aan anderen kon toevoegen, bestond nauwelijks vergelijkbare aandacht. Wat meetbaar en declareerbaar was, werd werkelijker dan wat alleen zichtbaar werd in een langdurige ontmoeting met die ene mens. 'Over drie jaar bestaat alleen de papieren werkelijkheid nog, dus daar moeten we ons nu noodgedwongen op richten, mevrouw.' Oke. Dat verklaart waarom ik me niet gezien voel.

De schade is niet theoretisch
Ik heb in mijn werk gezien hoe diagnoses erkenning brachten en levens hielpen redden. Ik heb ook mensen gezien die diep beschadigd raakten doordat hun werkelijke problematiek jarenlang niet werd herkend. Een gemiste diagnose kan iemand eenzaam maken in een werkelijkheid waarvoor niemand een naam heeft.
Maar die waarheid neemt de tegenovergestelde waarheid niet weg.

Ik heb helaas ook gezien hoe mensen door steeds meer en wisselende psychologische diagnoses verder van zichzelf verwijderd raakten, terwijl wij meenden hen inzicht te geven. Hun persoonlijkheid werd steeds meer een stoornis, hun geschiedenis steeds meer een dossier en hun toekomst een prognose. Alles wat zij voelden, dachten en deden, werd voortaan gelezen als uitdrukking van het woord dat wij hun hadden gegeven.

Ik heb gezien hoe mensen hun vertrouwen in hun eigen waarneming verloren. Hoe relaties door diagnostische taal werden vergiftigd. Hoe behandelingen de wanhoop soms niet hadden verminderd, maar verdiept. Tot en met suïcidale wanhoop en suïcide aan toe.

Rond suïcide is causaliteit vrijwel altijd complex. Ik zal niet beweren dat één diagnose of behandeling rechtstreeks tot iemands dood leidde wanneer dat niet zorgvuldig kan worden vastgesteld. Maar die complexiteit mag evenmin een schuilplaats worden waarachter wij onze mogelijke bijdrage aan de wanhoop van mensen verbergen. Nuance vraagt dat we beide vormen van schade onder ogen zien. Zij vraagt niet dat we de ene waarheid met de andere neutraliseren.

Waarom ik talentassessments ben gaan ontwikkelen
Mijn passie en visie voor talentassessments is geen verhaal dat ik achteraf heb bedacht om een product te onderbouwen. Het causale verband loopt andersom. Ik ben mijn assessments gaan ontwikkelen als tegenreactie op wat ik in mijn psychodiagnostische werk had gezien en gevoeld. Ik wilde andere woorden vinden. Woorden voor kracht, aanleg, verschil, potentieel en betekenis. Eerlijke, professionele maar ook bevestigende en bekrachtigende woorden.

Waar ben je in je element? Waar floreer je? Welke manier van denken past bij jou? Welke omstandigheden ;brengen jou in de knel en welke roepen iets in je wakker? Waar ligt je natuurlijke comfortzone? Welke rol neem je bijna vanzelfsprekend in een team in? Wat voeg jij toe wat zonder jou waarschijnlijk zou ontbreken? Wat is je bijzondere vermogen en welke prijs betaal je daar soms voor? Deze vragen ontkennen psychische pijn niet. Zij weigeren alleen om die pijn het laatste woord over een mens te geven.

Misschien zullen we later ontdekken dat we sommige kunstzinnig begaafde, divergente, gevoelige en minder gestructureerde mensen met onze stoornis-classificaties verder van zichzelf hebben weggebracht. Dat we hun eigenschappen vooral als tekenen van autisme, ADHD of een andere stoornis leerden verstaan, terwijl de taal van talent hen veel dichter bij zichzelf had kunnen brengen.

Ook hier blijft onderscheid noodzakelijk. Autisme en ADHD zijn reële ontwikkelingspatronen die grote beperkingen en ondersteuningsbehoeften kunnen meebrengen. Een passende diagnose kan bevrijdend en levensreddend zijn. Artistieke begaafdheid is geen alternatieve verklaring voor ieder ontwikkelingsprobleem. Maar gevoeligheid, divergent denken, sociale eigenzinnigheid en een geringe liefde voor structuur zijn evenmin automatisch symptomen van een stoornis. De mens vraagt meer onderscheidingsvermogen dan een beslisboom kan leveren.

Een camera met een spreadsheet en met handjes
Iain McGilchrist gaf mij taal voor iets wat ik al veel langer voelde en waarnam. Zijn denken over de hersenhelften gaat niet over de populaire tegenstelling tussen een logische linkerhelft en een creatieve rechterhelft. Beide hersenhelften zijn bij vrijwel alles betrokken. Het verschil zit vooral in de manier waarop zij aandacht geven aan de werkelijkheid.

Ik vergelijk de manier waarop de linkerhersenhelft de wereld waarneemt meestal met een camera, gecombineerd met een spreadsheet en met handjes. De camera selecteert een uitsnede en legt die vast. De spreadsheet deelt in, ordent en vergelijkt. De handjes grijpen en manipuleren. Dat vermogen is onmisbaar. Zonder gerichte aandacht, analyse, ordening en praktisch handelen zouden we weinig tot stand brengen.

De rechterhersenhelft neemt dezelfde wereld meer waar als een schrijver, een filosoof, een filmmaker. Zij ziet geen verzameling losse eigenschappen, maar een levend mens, een verhaal. Zij ziet context, relatie, geschiedenis, dubbelzinnigheid, betekenis en wording. Zij beseft dat iets tegelijk waar en onvolledig kan zijn. Zij laat zich raken door wat zich niet volledig laat meten of beheersen.

Het tijdperk van de industrialisatie heeft de view van de camera, de ordening van spreadsheet en de handjes die grip wilden krijgen veel macht gegeven. We registreren, classificeren, standaardiseren, protocolleren en controleren. Daarmee hebben we indrukwekkende kennis en effectieve interventies ontwikkeld. Maar wanneer deze manier van kijken de enige geldige werkelijkheid wordt, verandert de mens langzaam in een object dat beheerd moet worden. Daar frons ik mijn wenkbrauwen. Sterker nog: daar voel ik urgentie en soms verontwaardiging of zelfs boosheid. Want een mens is geen machine met een defect onderdeel. En een mens is ook geen onderdeel van een grote machine. Een mensenleven is een levende samenhang van lichaam, geschiedenis, relaties, aanleg, verlangen, verlies, verantwoordelijkheid, liefde en mogelijkheid. Ieder mens draagt bovendien iets eigens en waardevols dat hem is toevertrouwd.

Deze manier van kijken, volgens McGilchrist die van de linker hersenhemisfeer moet daarom niet verdwijnen. Ook mijn talentassessments maken gebruik van tests, normen, categorieën, formules en honderden parameters. De vraag is wie uiteindelijk de leiding heeft. Dient de spreadsheet de ontmoeting met de mens, of wordt de mens gedwongen om in de spreadsheet te verdwijnen?

Meten behoort een dienende handeling te zijn. De afzonderlijke scores zijn noten. Pas in samenhang met elkaar en met het levensverhaal kan misschien iets van de melodie worden gehoord.

Psychologie moet weer over mensen gaan
Ik pleit niet voor een romantische psychologie die alleen schoonheid ziet en werkelijk lijden ontkent. Ik wil ook niet terug naar een tijd waarin mensen zonder passende hulp moesten leven omdat er geen naam bestond voor hun problemen. Ik pleit voor een psychologie die haar woorden vrijmoedig maar met grote intellectuele bescheidenheid uitspreekt. Een psychologie die weet dat ieder model een uitsnede is en iedere diagnose voorlopig blijft ten opzichte van de onuitputtelijke werkelijkheid van één mens. Een psychologie die niet alleen vraagt wat er misging, maar ook wat iemand is toevertrouwd. Die niet alleen onderzoekt waardoor iemand vastloopt, maar ook waar hij van gaat leven. Die niet alleen beperkingen classificeert, maar ook talent leert horen, benoemen en harmoniseren. Wie een diagnose stelt, geeft iemand mogelijk een nieuw verhaal over zichzelf. Dat vraagt vakbekwaamheid, maar ook morele voorzichtigheid. Een psychologisch woord mag nooit groter worden dan de mens over wie het wordt uitgesproken.

Misschien is dat de fundamentele fout die onder alle andere fouten ligt: we zijn gaan geloven dat iets wat nauwkeurig geclassificeerd is, ook werkelijk zo is. Dat is niet zo. De psychologie ontwikkelt veel 'camera's' (perspectieven), 'spreadsheets' (analyses) en 'vaardige handen' (methodieken). Het wordt tijd dat de schrijver, de filosoof en de filmmaker weer de regie krijgen. Zodat mensen door onze woorden niet verder van zichzelf verwijderd raken, maar dichter bij zichzelf en bij wat hun is toevertrouwd.

Bronnen ter verdieping

• Joanna Moncrieff en anderen, The serotonin theory of depression: a systematic umbrella review of the evidence, Molecular Psychiatry.
• Nederlandse Zorgautoriteit, Zorgvraagtypering in de ggz en fz.
• Iain McGilchrist, Ways of Attending en The Master and His Emissary.

En waarom talig ingerichte beoordeling een blinde vlek kan creëren

In organisaties wordt talent vaak herkend aan de manier waarop iemand praat. Wie snel analyseert, genuanceerd reflecteert, overtuigend formuleert en abstracte verbanden legt, maakt gemakkelijk een intelligente en veelbelovende indruk.

Dat is begrijpelijk. Verbale kwaliteiten zijn belangrijk voor samenwerking, kennisoverdracht, leiderschap en besluitvorming. Maar er ontstaat een probleem wanneer verbale begaafdheid ongemerkt de maatstaf wordt voor intelligentie in het algemeen.

Praktisch en technisch talent laat zich namelijk anders zien. Niet uitsluitend in woorden, maar in waarnemen, timing, ruimtelijk inzicht, handelen, bijsturen en oplossen. Wie vooral luistert naar hoe goed iemand zijn talent kan uitleggen, kan daardoor missen wat iemand daadwerkelijk ziet en kan.

Onze eigen onderzoeksdata ondersteunt een belangrijk deel van dat beeld. Niet de hele hypothese is bewezen, maar de aanwijzingen zijn sterk genoeg om anders naar talentherkenning te kijken.

Talent bestaat uit verschillende puzzelstukken
Rond 2003 ontwikkelde ik voor Talentassessment.nl een eenvoudige driedeling:

• Werkplezier: waarvan krijgt iemand energie?
• Werkgemak: wat gaat iemand relatief natuurlijk af?
• Werkstijl: op welke manier functioneert iemand het beste?

Die driedeling blijkt, ruim twintig jaar later, verrassend goed overeind te blijven.

In onze geïntegreerde onderzoeksdatabase zijn capaciteiten, persoonlijkheid, interesses, coping, werkvoorkeuren, biografische informatie en referentenbeoordelingen van 537 kandidaten samengebracht. Daaruit blijkt dat deze aspecten elkaar wel raken, maar niet tot één algemene talentfactor kunnen worden teruggebracht.

Bij de cognitieve tests verklaart een algemene capaciteitsfactor ongeveer 48% van de verschillen. Dat is aanzienlijk: iemand die op de ene capaciteitstest goed presteert, doet dat gemiddeld ook vaker op andere tests.

Maar een tweede factor verklaart nog eens ongeveer 21%. Die factor onderscheidt vooral verbaal-abstracte van praktisch-ruimtelijke capaciteiten. Samen verklaren deze twee dimensies ongeveer 68% van het cognitieve profiel.

Alleen kijken naar een algemene intelligentiescore is dus onvoldoende. Het profielverschil tussen verbaal en performaal functioneren bevat wezenlijke informatie.

Hetzelfde zien we bij persoonlijkheid en interesses. De vijf persoonlijkheidsdomeinen en de zes brede interessedomeinen blijven in onze data grotendeels zelfstandig herkenbaar. Werkplezier, werkgemak en werkstijl zijn dus geen verschillende woorden voor hetzelfde verschijnsel. Het zijn werkelijk verschillende bronnen van informatie.

Praktische intelligentie zit niet alleen in woorden
Praktisch talent is het vermogen om in concrete situaties relevante informatie op te merken en daar doelgericht naar te handelen. Dat kan technisch, ruimtelijk of motorisch zijn, maar ook organisatorisch, sociaal of creatief.

Een ervaren machinist voelt bijvoorbeeld hoe een machine reageert. Een chauffeur merkt vroegtijdig dat een voertuig zich anders gedraagt. Een gitarist voelt hoe houding, druk en beweging de klank beïnvloeden. Een vakman ziet aan materiaal, spanning of weerstand wat er moet gebeuren.

Daarbij is wel degelijk sprake van waarnemen, redeneren en beslissen. Alleen verlopen delen daarvan snel, geïntegreerd en impliciet. De persoon kan vaak beter voordoen wat hij doet dan volledig reconstrueren hoe hij tot iedere beslissing kwam.

In de literatuur wordt dit onder meer beschreven als procedurele of stilzwijgende kennis: kennis die zichtbaar wordt in competent handelen, maar die niet altijd volledig kan worden geformaliseerd. Onderzoek naar zogenoemde critical decision interviews laat zien dat gericht doorvragen op concrete situaties en beslismomenten kan helpen om deze kennis toch gedeeltelijk zichtbaar te maken. Taylor, 2005

Het ontbreken van een uitvoerige verbale verklaring is daarom niet automatisch het ontbreken van analyse. Soms is het juist een aanwijzing dat waarnemen en handelen vergaand geïntegreerd zijn geraakt.

Opleiding is niet hetzelfde als trainbaarheid
Hier is een belangrijk onderscheid nodig. Wanneer een capaciteit minder samenhangt met formeel opleidingsniveau, betekent dat niet dat deze capaciteit niet trainbaar is. Het kan juist betekenen dat een belangrijk deel van de training buiten het onderwijs heeft plaatsgevonden.

In onze data verklaart genoten opleiding, na correctie voor leeftijd en geslacht, ongeveer:

• 26% van de verschillen in verbale capaciteit;
• 6% van de verschillen in de brede performale capaciteit;
• 3% van de verschillen in praktisch inzicht.

Formele opleiding hangt dus veel sterker samen met verbale dan met praktisch-ruimtelijke capaciteiten.

Dat is logisch. Langdurig onderwijs betekent meestal jarenlang lezen, schrijven, uitleggen, abstraheren en verbaal redeneren. Praktische capaciteiten kunnen ondertussen op heel andere plaatsen worden ontwikkeld: in een werkplaats, op een boerderij, bij een familiebedrijf, tijdens het sleutelen, bouwen, varen, muziek maken of bedienen van machines.

Iemand die vanaf zijn jeugd met zijn vader op een graafmachine heeft gezeten, kan duizenden uren waarneming en oefening hebben opgebouwd zonder daarvoor ooit een diploma te behalen. Die ervaring is wel degelijk training; alleen geen formeel geregistreerde training.

Daarom moeten we voorzichtig zijn met het woord natuurtalent. Wat natuurlijk lijkt, kan mede het resultaat zijn van een zeer vroege, intensieve en plezierige oefengeschiedenis.

De biografie bevat aanwijzingen voor ontwikkeld talent
Referenten die kandidaten uit hun jeugd kennen, kregen vragen over activiteiten zoals bouwen met Lego of Meccano, hutten bouwen, spelen met voertuigen, graag tussen bouwsels zijn en iets nieuws maken.

Deze vroege praktische activiteiten voorspellen later praktisch inzicht, ook wanneer rekening wordt gehouden met opleiding, leeftijd en geslacht. Het effect is bescheiden, maar statistisch betekenisvol. De vroege praktische geschiedenis voegt in onze analyse ongeveer evenveel of iets meer verklaring toe dan formele opleiding.

Het verband is sterker met latere praktische interesse en identiteit dan met objectieve capaciteit. Dat is inhoudelijk belangrijk.

Jeugdspeelgoed of jeugdactiviteiten zijn dus geen betrouwbare “talenttest” op zichzelf. Ze vertellen vooral iets over vroege aantrekkingskracht, langdurige oefening en de omgevingen waarin iemand zich graag ontwikkelde. In combinatie met capaciteitstests, volwassen interesses en concrete prestaties worden ze wél informatief.

Het speelgoed voorspelt het talent niet rechtstreeks. Het kan zichtbaar maken waar aanleg, plezier en langdurige oefening elkaar vroeg hebben gevonden.

Kandidaten zien meer van hun jeugd dan referenten
Bij vier vrijwel identieke jeugdvragen konden we de antwoorden van kandidaten rechtstreeks vergelijken met die van jeugdreferenten.

Kandidaten en referenten vertellen niet twee totaal verschillende verhalen. Bij het praktische jeugdpatroon bedraagt de samenhang ongeveer r = .60. Met twee of meer jeugdreferenten stijgt die samenhang tot ongeveer r = .66.

Maar kandidaten noemen systematisch meer activiteiten dan hun referenten. Bij zes praktische jeugdindicatoren selecteren kandidaten gemiddeld 46% van de kenmerken, tegenover 34% door referenten.

Dat verschil kan verschillende oorzaken hebben. Kandidaten beschikken over hun volledige autobiografische herinnering, terwijl iedere referent slechts een gedeelte van hun jeugd heeft gezien. Tegelijkertijd kunnen kandidaten hun verleden achteraf ruimer interpreteren of reconstrueren. Daarom is geen van beide bronnen op zichzelf de waarheid. De kracht zit in de combinatie.

Wanneer twee of meer onafhankelijke referenten hetzelfde patroon herkennen, wordt het beeld betrouwbaarder. Wanneer kandidaat en referenten verschillen, is dat geen reden om één bron af te wijzen, maar een aanleiding om door te vragen.

Praktisch talent wordt niet altijd als technisch benoemd
In onze data neemt de kans dat referenten iemand expliciet als technisch benoemen toe naarmate de praktisch-ruimtelijke capaciteit hoger is. Dat is geruststellend: referenten herkennen dus een deel van het objectief gemeten praktische profiel. Toch blijft veel praktisch talent onbenoemd.

In een gecorrigeerd model steeg de kans op een technische benoeming met ongeveer 81% per standaarddeviatie hogere praktisch-ruimtelijke capaciteit. Tegelijkertijd halveerde die kans ongeveer bij een standaarddeviatie hogere verbale capaciteit.

Dat laatste is opvallend. Het kan betekenen dat praktisch talent bij verbaal sterke kandidaten eerder wordt beschreven met woorden als analytisch, slim, adviserend of strategisch. De verbale kwaliteiten zijn zichtbaarder en kunnen het praktische signaal als het ware overstemmen.

Dit resultaat gaat over de verbale capaciteit van de kandidaat, niet over die van de beoordelaar. Onze database bevat geen capaciteitsscores van consultants, managers of interviewers. We kunnen op basis van deze gegevens dus niet concluderen dat verbaal begaafde beoordelaars praktisch talent aantoonbaar vaker missen.

Wel ontstaat een plausibele hypothese: wanneer zowel de kandidaat als de beoordelingsmethode sterk talig zijn, kan praktisch talent minder snel het dominante etiket worden.

En de verbaal sterke beoordelaar?
Mijn praktijkindruk is dat verbaal sterke beoordelaars gemakkelijker kwaliteit herkennen in een vorm die op hun eigen manier van denken lijkt. Een goed opgebouwd verhaal, snelle reflectie en abstracte samenhang wekken vertrouwen. Stil, handelend of zintuiglijk probleemoplossen is voor hen soms moeilijker op waarde te schatten. Dat is een professionele observatie, geen bewezen uitkomst van onze dataset.

Onderzoek naar interviews maakt wel duidelijk waarom voorzichtigheid nodig is. Interviewers kunnen relevante informatie verzamelen, maar hebben moeite om verschillende onderliggende eigenschappen scherp van elkaar te onderscheiden. Gerichte beoordelingen voorspellen het bedoelde soort functioneren beter dan andere uitkomsten, maar de discriminatie tussen afzonderlijke constructen binnen het interview blijft beperkt. Wingate, Bourdage & Steel, 2025

Een interview is dus geen neutraal venster op talent. Het is ook een specifieke taak: praten over jezelf, herinneringen structureren, voorbeelden selecteren en ter plekke betekenis geven. Wie daarin goed is, laat tijdens het interview óók een talent zien—maar niet noodzakelijk het talent waarnaar de beoordelaar op zoek was.

Niet elk talent laat zich op dezelfde manier onderzoeken
Praktisch talent herkennen vraagt daarom om meer dan een gesprek of algemene intelligentiescore.

Een vollediger talentonderzoek combineert minimaal:

• Objectieve capaciteitstests
  • Niet alleen een totaalscore, maar ook het verschil tussen verbaal, abstract, ruimtelijk en praktisch functioneren.
• Interesses en energiegevers
  • Waar kiest iemand uit zichzelf steeds opnieuw voor?
• Persoonlijkheid en werkstijl
  • Onder welke omstandigheden komt het talent tot uitdrukking?
• Ontwikkelingsgeschiedenis
  • Wat heeft iemand jarenlang gedaan, geoefend, gebouwd, onderzocht of georganiseerd—met én zonder diploma?
• Concrete prestaties
  • Wat heeft iemand aantoonbaar gemaakt, opgelost of bereikt?
• Meerdere referenten
  • Bij voorkeur mensen uit verschillende levensfasen en contexten.
• Observatie en gedragsgerichte interviews
  • Niet alleen vragen wat iemand van zichzelf vindt, maar nauwkeurig reconstrueren wat hij in een concrete situatie zag, besloot en deed.
• Discrepanties
  • Juist verschillen tussen kunnen, willen, geoefend hebben en door anderen gezien worden kunnen de belangrijkste aanwijzing bevatten.

Dit is ook waarom we bij een Talentassessment onderscheid maken tussen werkplezier, werkgemak en werkstijl. Het Talentinterview helpt vervolgens om deze gegevens te verbinden aan prestaties, levensgeschiedenis, waarden en betekenis.

Tot slot
Praktisch talent wordt niet onderschat omdat het minder intelligent zou zijn. Het wordt gemakkelijk onderschat omdat onze gebruikelijke beoordelingsmethoden sterk leunen op taal, uitleg en zelfreflectie.

De data laat zien dat praktisch-ruimtelijke capaciteiten relatief zelfstandig bestaan, veel minder door formele opleiding worden verklaard dan verbale capaciteiten en mede samenhangen met vroege, informele oefening. Ook blijkt dat kandidaten hun praktische ontwikkelingsgeschiedenis breder beschrijven dan hun referenten en dat verbaal sterke kandidaten minder snel expliciet als technisch worden benoemd.

Wat we nog niet hebben bewezen, is dat verbaal begaafde consultants de belangrijkste veroorzakers van deze onderschatting zijn. Dat blijft vooralsnog een plausibele en praktijkrelevante hypothese. De verstandigste reactie is niet minder praten, maar vollediger kijken.

Want niet elk talent praat. Sommige talenten worden pas zichtbaar wanneer iemand mag handelen, maken, oplossen of ingrijpen. En juist die talenten houden soms het hele systeem overeind.

Verantwoording van de interne analyses
De genoemde bevindingen zijn gebaseerd op verkennende analyses van een geïntegreerde Talentassessment.nl-database met 537 kandidaten en 2.557 gekoppelde referentenbeoordelingen. De database bevat capaciteitstests, persoonlijkheid, interesses, coping, werkvoorkeuren, intakegegevens en referenteninformatie.

De analyses zijn cross-sectioneel en grotendeels correlationeel. Kandidaten selecteerden hun eigen referenten. Er zijn nog geen onafhankelijke longitudinale uitkomsten opgenomen, zoals latere werkprestatie of loopbaansucces. De resultaten tonen daarom verbanden en patronen, geen definitieve causaliteit.

Het klinkt zo logisch. Zet je verstand voorop. Laat je gevoel volgen. Het verstand als locomotiefje, het gevoel als wagonnetje. En als iemand emotioneel reageert, dan zou dat betekenen dat het wagonnetje is gaan duwen of het gevoel de locomotief is geworden. Die gedachte zit diep in ons onderwijs, ons werk en soms ook in hoe we naar onszelf kijken. Maar ze veronderstelt iets wat niet voor iedereen klopt. Namelijk dat iedereen zijn trein op dezelfde manier kan samenstellen.

Gevoel, verstand en je 'bedrading'
Bij hoogscoorders op Gevoeligheid wordt emotionele betekenis vroeg opgepikt. De amygdala reageert bij hen snel op wat relationeel, moreel of existentieel relevant is. Tegelijkertijd is vaak de mediale prefrontale cortex actief. Dat gebied geeft betekenis, weegt waarden en verbindt ervaringen aan identiteit.

Emotie en betekenis ontstaan bij hen dus vrijwel tegelijk. Het gevoel komt niet pas ná het denken. Het vormt mede de ingang ervan. De meer afstandelijke, analytische vormen van regulatie, waarbij de dorsolaterale prefrontale cortex betrokken is, zijn meestal wel beschikbaar. Alleen niet als startpunt. Reflectie volgt, nuance volgt, maar later in het denkproces.

Neurologisch gezien rijdt het locomotiefje dus niet altijd voorop. Bij sommige mensen ontstaat beweging juist doordat het gevoel al eerste richting geeft.

Big Five: Gevoeligheid, Openheid en Sturing
In termen van de Big Five zie je dit vooral terug bij mensen die hoger scoren op Gevoeligheid, vaak gecombineerd met een hogere score van Openheid. Zij registreren prikkels sneller en intenser. Emotionele informatie dringt eerder door tot het denken.

Dat zegt niets over zwakke zelfcontrole of lage intelligentie. Het zegt iets over drempels. Over hoe snel iets binnenkomt. Regulatie speelt zich bij hen minder af vóór de emotie en meer erna.

Mensen die lager scoren op Gevoeligheid en hoger op Sturing, ervaren hun verstand vanzelf als leidend. Voor hen voelt het logisch om te zeggen dat je eerst moet nadenken en dan pas voelen. Hun brein ondersteunt die volgorde.

PAKSOC persoonlijkheidstypen: waar begint betekenis
Hetzelfde verschil zie je terug in menstypen volgens Holland. Mensen met een score op Sociaal of Kunstzinnig oriëntatie ervaren betekenis primair relationeel of expressief. Wat iets met hen doet, is meteen relevant. Denken staat in dienst van voelen en begrijpen.

Mensen die meer Analytisch of Conventioneel zijn beginnen vaker bij structuur, logica en ordening. Emotie krijgt pas betekenis nadat het is ingekaderd.

Beide routes zijn valide. Ze vragen alleen iets anders van zelfsturing en begeleiding. Wie vanuit gevoel start, kan niet simpelweg besluiten om zijn verstand voortaan voorop te zetten. Dat zou betekenen dat hij tegen zijn natuurlijke informatieroute in moet werken.

Great 8: startmodi en schakelen
In de Great 8, de capaciteitenscores, zie je dit terug als verschil in startmodi. Sommige mensen beginnen in een analytische (Figurenreeksen), logische (Rekenvaardigheid) of methodische (Woordbeeld) modus. Anderen starten in de essentiemodus (Taalgebruik) of contextmodus (Woordenschat), waar luisteren, aanvoelen en betekenis geven centraal staan.

Het punt is niet welke modus beter is, maar welke automatisch dominant wordt. Intelligentie en gezondheid zitten niet in het uitschakelen van die voorkeursmodus, maar in het vermogen om te schakelen wanneer dat nodig is.

Gevoelsmensen hebben hun verstand niet achter zich gelaten. Het staat alleen niet altijd voorop. Hun kracht zit vaak in snelle betekenisvorming, morele gevoeligheid en relationeel inzicht. Hun kwetsbaarheid ontstaat wanneer die manier van werken wordt beoordeeld met een norm die daar niet bij past.

Kijk in je talentassessment rapport
Goede talentassessments laten dit verschil zien zonder het te problematiseren. Ze maken zichtbaar waar iemand start, hoe informatie wordt verwerkt en welke contexten energie geven of juist uitputten. Wanneer iemand met een gevoelsmatige start voortdurend wordt aangesproken op rationele afstand, ontstaat vertwijfeling. Niet omdat er iets ontbreekt, maar omdat het beoordelingskader en dus ook de adviezen niet aansluiten bij hoe het bij hen werkt.

De vraag of gevoelsmensen te weinig naar hun verstand luisteren, is te simpel gesteld. Ze veronderstelt één juiste volgorde, één juiste treinopstelling. In werkelijkheid verschillen mensen in waar betekenis begint. Dat zie je in het brein, in persoonlijkheid, in interesses en in talenten. Niet iedereen heeft dezelfde locomotief. En niet iedereen kan kiezen water voorop rijdt.

Gezondheid en ontwikkeling beginnen waar die verschillen serieus worden genomen. Niet door het gevoel naar achteren te duwen, maar door te leren schakelen met respect voor de eigen route.

In leiderschapstrajecten zie ik soms hoe verschillend mensen omgaan met onzekerheid, verschil en verandering. Waar de één zoekt naar richting, heldere afspraken en voortgang, voelt de ander juist de behoefte om het gesprek open te houden, spanning te verdragen en betekenis te zoeken in het tussenliggende. Beide stijlen zijn waardevol. In plaats van ze tegenover elkaar te zetten, is het zinvoller ze te beschouwen als twee complementaire manieren van functioneren: divergent en convergent leiderschap.

Deze begrippen zijn niet bedoeld als labels, maar als functionele benamingen voor twee benaderingen die elk een eigen kracht, focus en denkstijl vertegenwoordigen. Wie ze herkent, kan er bewust tussen schakelen. Dan zet je als leider zowel je hoofd als je hart in.

Divergent leiderschap
Divergent leiderschap is gericht op het openen van ruimte: ruimte voor verschil, voor nuance, voor meervoudigheid. De divergent leider is iemand die zich niet snel vastlegt, niet direct wil ordenen of afronden, maar eerst wil luisteren, voelen, vertragen en de onderstromen in beeld brengen. Er wordt gewerkt met spanning in plaats van tegen spanning.

Niet om besluitvorming te ontwijken, maar om eerst recht te doen aan wat gehoord moet worden. Divergente leiders zijn vaak gevoelig voor symboliek, relationele dynamiek, en systemische verbanden. Ze zijn niet altijd de snelste in actie, maar wel sterk in het duiden van de onderliggende lagen van wat er speelt.

In termen van de Great 8 zijn vooral de essentiemodus (TG), abstractiemodus (AN) en analytische modus (FR) actief. Er wordt gedacht in beelden, taal en structuren. Er wordt geluisterd met een brein dat open blijft staan voor wat nog niet uitgesproken is. Vaak is er een zekere aarzeling zichtbaar; niet uit twijfel, maar uit respect voor de complexiteit van wat zich aandient.

In Big Five-termen zie je bij deze leiders doorgaans een hoge score op Openheid, een niet te hoge score op Gevoeligheid, en een gemiddelde tot hoge score op Altruïsme. Consciëntieusheid is aanwezig, maar niet op de voorgrond: er is bereidheid tot afwijken als dat inhoudelijk nodig is.

Binnen het PAKSOC-model passen deze leiders vaak binnen de PAK- of AKS-profielen. Ze zijn gevoelig, onderzoekend en gericht op betekenisgeving. Eerder duiders dan doeners.

Convergent leiderschap
Convergent leiderschap werkt anders. Hier wordt het veld niet opengemaakt, maar juist afgerond. De convergent leider kiest, stelt prioriteiten, stuurt op uitvoering en zorgt dat besluiten daadwerkelijk genomen worden. Deze stijl is nodig waar vaagheid verlammend wordt, waar tijdsdruk om knopen vraagt en waar er duidelijkheid moet zijn over wie waarvoor verantwoordelijk is.

Er wordt gestructureerd, afgewogen en geordend. Dat is geen gebrek aan diepgang, maar een keuze voor voortgang. Waar de divergent leider ruimte laat voor onopgelostheid, kiest de convergent leider voor richting. Niet omdat het eenvoudig is, maar omdat er gehandeld moet worden.

In termen van de Great 8 zijn hier vooral de oplossingsmodus (PI), logische modus (RV) en methodische modus (WB) dominant. Denken in kaders, besluiten op basis van beschikbare informatie, structureren van proces en planning.

Deze leiders scoren in de Big Five vaak hoog op Consciëntieusheid, zijn stressbestendig (emotioneel stabiel), en beschikken over de extraversie of assertiviteit die nodig is om besluiten ook daadwerkelijk te communiceren en te dragen. Openheid is functioneel aanwezig, maar minder dominant.

Op PAKSOC-niveau past deze stijl vaker bij POC- of OPC-profielen. Deze leiders zijn resultaatgericht, gestructureerd en weten wanneer het moment daar is om door te pakken.

Wisselwerking
De meeste organisaties hebben beide nodig. Divergentie om het juiste gesprek te voeren, om koers te herijken, om onderstromen niet te negeren. Convergentie om daadwerkelijk stappen te zetten, structuur te bieden, risico’s te beheersen en teams te laten functioneren binnen heldere kaders.

De kunst is niet om één stijl te kiezen, maar om te weten wanneer welke stijl nodig is en waar je eigen voorkeur zit. Sommige leiders kunnen zelf schakelen. Anderen doen er goed aan om zich te omringen met mensen die het complement vertegenwoordigen.

Het begint bij bewustzijn: herkennen in welk krachtenveld je zit, welke reflex je zelf hebt, en wat er op dat moment werkelijk nodig is.

Tot slot
Leiderschap is niet het bezitten van antwoorden, maar het dragen van verantwoordelijkheid in een veld dat voortdurend verandert. Wie beide benaderingen kan hanteren, ruimte én richting, functioneert niet alleen effectiever, maar ook wijzer. Niet omdat het dan klopt, maar omdat het dan meer recht doet aan de realiteit zoals die is.

In de psychologie en persoonlijkheidsleer wordt vaak gesproken over 'flexibiliteit'. Maar flexibiliteit is geen eenduidig begrip. Er zijn minstens twee fundamenteel verschillende vormen van flexibiliteit die nogal eens door elkaar gehaald worden: sociale flexibiliteit (meebuigen in samenwerking) en cognitieve flexibiliteit (je denkbeelden kunnen bijstellen). Hoewel beide vormen in het dagelijks leven van belang zijn, zijn het wezenlijk verschillende competenties met eigen voordelen, valkuilen en toepassingsgebieden.

1. Sociale flexibiliteit: de kunst van inschikkelijkheid
Sociale flexibiliteit wordt sterk beïnvloed door de Big Five-dimensie 'Altruïsme', en dan vooral door de facetten 'inschikkelijkheid' en 'bescheidenheid'. Mensen die hier hoog op scoren, zijn vriendelijk, coöperatief, meegaand en bescheiden. Ze hebben de neiging conflicten te vermijden, stemmen makkelijk in met groepsbesluiten en houden rekening met anderen.

Voordelen:

• Versterkt de teamgeest en harmonie
• Vermindert conflicten en spanningen
• Zorgt voor soepele samenwerking, vooral in hiërarchische of zorgende beroepen

Valkuilen:

• Te veel inschikkelijkheid kan leiden tot gebrek aan zelfzorg
• Kan kritisch denken of noodzakelijke tegenspraak onderdrukken
• Neiging om zich aan te passen ten koste van de eigen waarheid of grenzen

Voorbeelden van beroepen waarin dit type flexibiliteit waardevol is:

• Verpleegkundige
• Leerkracht in het basisonderwijs
• Teamspeler in zorg of welzijn
• Klantenservicemedewerker

2. Cognitieve flexibiliteit: de moed om je mening te herzien
Cognitieve flexibiliteit is het vermogen om van perspectief te wisselen, nieuwe ideeën serieus te nemen en bestaande overtuigingen bij te stellen. Dit hangt nauw samen met de Big Five-dimensie 'Openheid voor Ervaringen', vooral de facetten 'ideeën' (intellectuele nieuwsgierigheid) en 'waarden' (openstaan voor alternatieve morele, sociale of politieke systemen). Ook een wat lagere score op taalgebruik (TG) blijkt soms samen te hangen met minder cognitieve flexibiliteit, omdat een hogere taalvaardigheid ruimte geeft voor meer metaforisch denken en parafrasetolerantie.

Voordelen:

• Verhoogt creativiteit en probleemoplossend vermogen
• Helpt bij innovatie en leren van feedback
• Essentieel in dynamische of academische omgevingen

Valkuilen:

• Kan leiden tot besluiteloosheid of gebrek aan consistentie
• Overmatige twijfel kan verlammend werken
• Kan autoriteit of traditie onnodig ter discussie stellen

Voorbeelden van beroepen waarin cognitieve flexibiliteit cruciaal is:

• Wetenschapper
• Ontwerper of innovator
• Beleidsmedewerker
• Psycholoog of coach

3. Wanneer wat?
Niet iedereen hoeft beide soorten flexibiliteit in gelijke mate te bezitten. Sterker nog: sommige beroepen of contexten vragen vooral om stabiliteit in samenwerking, terwijl andere juist vragen om kritische herziening van aannames. Denk aan:

• Een chirurg: lage sociale flexibiliteit (besluitvaardigheid) maar hoge cognitieve flexibiliteit (bij complicaties).
• Een 'rechtdoorzee politieagent': lage cognitieve flexibiliteit, maar functionele sociale rigiditeit in handhaving.
• Een onderzoeksjournalist: juist hoge cognitieve flexibiliteit, soms ten koste van sociale soepelheid.
• Een gezinsbegeleider: hoge sociale flexibiliteit, maar ook voldoende cognitieve flexibiliteit om contextueel te denken.

4. Slotgedachte
Flexibiliteit is geen universeel goedje dat je meer of minder hebt. Het is een verzamelnaam voor verschillende onderliggende capaciteiten, die in uiteenlopende situaties andere effecten hebben. Wie in een team prettig wil functioneren, heeft baat bij sociale flexibiliteit. Wie de wereld wil begrijpen of veranderen, heeft cognitieve flexibiliteit nodig. Het geheim? Weten welke vorm wanneer nodig is, en leren schakelen tussen beide.

Inleiding 
Twee ogenschijnlijk verschillende theorieën uit de cognitieve neurowetenschap en psychologie — de Fuzzy Trace Theory (Reyna & Brainerd) en de hemisfeerhypothese van Iain McGilchrist — werpen een verhelderend licht op hoe mensen informatie verwerken, beslissingen nemen en communiceren. Hoewel hun uitgangspunten verschillen, convergeren beide benaderingen rond een cruciaal inzicht: de menselijke geest opereert op meerdere, parallelle niveaus van betekenis. Dit inzicht blijkt uiterst relevant voor het herkennen en ontwikkelen van talent, het optimaliseren van teamsamenwerking en het inrichten van duurzame inzetbaarheid. Het is om die reden een belangrijk theoretisch referentiekader binnen ons bureau Talentassessment.nl.

1. De kern van beide theorieën: twee parallelle sporen
De Fuzzy Trace Theory (FTT) stelt dat mensen informatie verwerken via twee sporen: verbatim (letterlijk, detailgericht) en gist (essentie, betekenisgericht). Beide zijn belangrijk, maar mensen neigen bij beslissingen en herinneringen naar het gist-spoor.

McGilchrist's theorie maakt onderscheid tussen de linkerhersenhelft (gericht op detail, controle, abstractie) en de rechterhersenhelft (gericht op context, relatie, betekenis, ervaring). De rechterhersenhelft is volgens hem evolutionair primair in het waarnemen van de werkelijkheid; de linkerhersenhelft specialiseert zich in manipulatie en representatie ervan.

Beide theorieën beschrijven dus een spanning tussen detailgerichte en betekenisgerichte verwerking, waarbij het evenwicht tussen beide bepalend is voor intelligent en adaptief functioneren.

2. Cognitieve voorkeuren als talentprofielen
In het kader van talentidentificatie en assessment kan het onderscheid tussen verbatim- en gist-denken of tussen hemisferische voorkeuren worden gezien als cognitieve stijlen of talentprofielen:

• Verbatim/Linkerhersenhelft-dominant: nauwkeurig, analytisch, procedureel, sterk in controle, planning en detail.
• Gist/Rechterhersenhelft-dominant: conceptueel, intuïtief, gevoelig voor verbanden en onderliggende betekenis, sterk in visie, empathie, innovatie.

Beide zijn legitieme talentvormen, maar worden in verschillende contexten verschillend gewaardeerd. Selectieprocedures kunnen bias vertonen richting verbatim-profielen door nadruk op tests die detailgericht denken belonen, terwijl gist-talent ondergewaardeerd blijft ondanks zijn cruciale rol in creativiteit, visie en sociale afstemming.

3. Teamontwikkeling: evenwicht tussen sporen en hersenhelften
In effectieve teams zijn beide verwerkingsmodi nodig. Te veel verbatim-denkers kunnen verzanden in micromanagement en rigiditeit. Te veel gist-denkers kunnen richtingloos of vaag worden. Teams floreren bij een cognitief complementair evenwicht, waarbij:

• Rechterhersenhelft-gestuurde denkers conceptuele kaders, context en empathie inbrengen
• Linkerhersenhelft-gestuurde denkers zorgen voor structurering, uitvoering en controle

McGilchrist noemt dit reciproke inhibitie: de kracht van het brein zit in het vermogen om irrelevante modi tijdelijk te onderdrukken ten gunste van de meest geschikte modus. Teams functioneren optimaal als groepsleden flexibel kunnen schakelen tussen deze modi, of elkaars dominante modi wederzijds respecteren en benutten.

4. Talentontwikkeling: het trainen van gist-intelligentie
Traditioneel onderwijs en cognitieve training zijn vaak sterk gericht op de linkerhersenhelft: details leren, structureren, abstract denken. Maar creativiteit, ethisch oordeel, intuïtie en empathie — allemaal sleutelcomponenten van gist-denken en rechterhersenhelftfuncties — zijn minstens zo cruciaal voor professioneel succes en persoonlijk welzijn. Talentontwikkeling zou zich daarom nadrukkelijker moeten richten op:
​

• Betekenisgericht leren ("waarom" boven "hoe")
• Werken met metaforen, verhalen en ervaringsgericht leren
• Ruimte voor reflectie, ambiguïteit en niet-weten
• Interpersoonlijke dialoog en mentaliseren

5. Duurzame inzetbaarheid en cognitieve diversiteit
De combinatie van FTT en McGilchrist dwingt tot een herwaardering van cognitieve diversiteit in organisaties. Duurzame inzetbaarheid vraagt om meer dan alleen vaardigheden; het vergt een cultuur waarin:
​ 

• Beide verwerkingsmodi worden erkend en benut;
• Mensen met een dominante gist-voorkeur niet worden overschaduwd door detaildenkers;
• Teams leren schakelen tussen controlerende en betekenisgevende processen.

6. Praktische aanbevelingen voor HR en leiderschap

• Assessment: Gebruik instrumenten die zowel detailgerichte als betekenisgerichte intelligentie meten (bv. analogieën, metaforisch denken, reflectieve vragen).
• Selectie: Let niet alleen op competenties, maar ook op cognitieve stijl. Vraag: "Hoe vat je dit samen in eigen woorden?" versus "Wat zijn de vijf stappen?"
• Teamvorming: Stimuleer cognitieve complementariteit in teams; breng linker- en rechterbreindenkers bewust samen.
• Coaching & ontwikkeling: Train professionals in het herkennen van hun cognitieve modus en het tijdelijk uitschakelen ervan ten gunste van alternatieven.

Conclusie
Fuzzy Trace Theory en McGilchrist's hemisfeermodel laten ons zien dat effectief denken, samenwerken en leren niet gebaat is bij één stijl, maar bij het vermogen om te schakelen tussen niveaus van betekenis en detail. In de context van talentassessment, selectie, teamontwikkeling en duurzame inzetbaarheid biedt deze dubbele bril een krachtig denkkader voor inclusieve, bewuste en adaptieve organisaties. Niet alleen de scherpste denker, maar ook de meest betekenisgevoelige collega blijkt onmisbaar voor duurzame waardecreatie.

Inleiding
Wat gebeurt er met de menselijke geest wanneer een halve hersenhelft (gedeeltelijk) uitvalt door een infarct of bloeding? Juist deze ingrijpende verstoringen bieden unieke inzichten in de functionele specialisatie van onze hersenhelften. Ze laten zien hoe links en rechts elk op hun eigen manier bijdragen aan ons denken, voelen, doen en relateren. Voor talentontwikkeling, zelfinzicht en psychologisch assessment zijn dit geen neurologische weetjes, maar essentiële bouwstenen van mensenkennis. In dit artikel verkennen we wat we kunnen leren van patiënten met hemisfeerschade, en hoe dit onze kijk op talentidentificatie, functiegeschiktheid en samenwerking verdiept.

1. De asymmetrie van het brein als sleutel tot menselijk functioneren
De linker- en rechterhersenhelft verwerken informatie fundamenteel verschillend. Links is gespecialiseerd in taal, detail, analyse, structuur en volgorde. Rechts is gevoelig voor context, geheel, emotie, intuïtie en relaties. Als één helft uitvalt, zien we wat de ander doet — én wat ontbreekt als die ontbreekt. Deze asymmetrie blijkt niet alleen bij letsel, maar ook bij gezonde mensen in de vorm van dominantie of voorkeur, wat invloed heeft op hoe iemand denkt, leert, communiceert en samenwerkt.

2. Linkerdominantie: structuur, taal en controle
Mensen met een dominante linkerhersenhelft zijn vaak:

• analytisch ingesteld
• taalvaardig in formele zin
• gericht op logica, procedures en voorspelbaarheid
• sterk in plannen, structureren en evalueren

Ze gedijen goed in functies waar precisie, abstractie, regelgeving en analytisch vermogen centraal staan, zoals:

• financiële functies
• beleidsadvisering
• techniek en data-analyse
• juridische beroepen

Maar in relationele, creatieve of intuïtieve contexten kunnen ze moeite hebben met loslaten, empathie of improvisatie.

3. Rechterdominantie: context, empathie en intuïtie
Mensen met een dominante rechterhersenhelft zijn vaak:

• gevoelig voor sfeer, relaties en non-verbale signalen
• beeldend of metaforisch in taalgebruik
• creatief, associatief, muzikaal of visueel ingesteld
• geneigd om vanuit het geheel of het grotere verband te denken

Zij floreren in beroepen waar mensgerichtheid, verbeeldingskracht of systeemdenken nodig zijn, zoals:

• zorg, coaching en therapie
• kunst, design en muziek
• onderwijs (vooral jongere kinderen)
• leiderschapsfuncties met veel empathische of visionaire componenten

Ze kunnen echter moeite hebben met strikte procedures, technische abstracties of lineaire denkvormen.

4. Wat hersenletsel ons leert over talent als kwetsbare kracht
Bij hemisfeerschade zien we dat eenzijdige werking leidt tot disbalans. Een dominante linkerhelft zonder rechts kan rationeel functioneren, maar zonder empathie of zelfgevoel. Andersom kan rechterdominantie zonder links leiden tot rijk gevoelsleven maar gebrekkige structurering. Dit toont aan: talent is geen absoluut voordeel, maar een kwetsbare kracht die pas tot bloei komt in samenhang.

5. Toepassing in assessments: herken dominantie en zoek balans
In assessments is het waardevol om:

• cognitieve stijl te herkennen (detailgericht vs. betekenisgericht)
• taalgebruik te analyseren (letterlijk vs. metaforisch)
• het vermogen tot schakelen tussen beide modi te beoordelen

Testbatterijen kunnen bewust beide hemisferische voorkeuren aanspreken: analytische én holistische taken, talige én visuele opdrachten, gestructureerde én vrije werkvormen. Ook in interviews kunnen vragen worden gesteld die links- of rechtsdominantie uitlokken.

6. Teamdynamiek en samenwerking: cognitieve diversiteit benutten
In teams is het van belang om zowel linker- als rechterdenkers te herkennen en waarderen. Linkerdenkers brengen orde en structuur; rechterdenkers brengen empathie, visie en nuance. De beste teams zijn geen kopieën van één profiel, maar cognitief complementair. Reflectie op hemisfeervoorkeur helpt om misverstanden te voorkomen en samenwerking effectiever te maken.

7. Hersendominantie is geen vaststaand gegeven
Hoewel mensen voorkeuren hebben, is de hersenen plastisch en trainbaar. Iemand met linkerdominantie kan leren om meer ruimte te geven aan gevoel en context, en vice versa. In coaching en talentontwikkeling is het waardevol om deze flexibiliteit te stimuleren. Zo wordt niet alleen het dominante talent versterkt, maar ook de onderliggende balans vergroot.

Conclusie
Wat hersenletsel ons laat zien in extremen, helpt ons het gewone beter te begrijpen. Linker- en rechterhersenhelft zijn geen tegenpolen, maar complementaire vensters op de werkelijkheid. Talentidentificatie, assessments en teamontwikkeling profiteren van dit inzicht. Niet om mensen te labelen als 'links' of 'rechts', maar om te begrijpen waar hun natuurlijke kracht ligt — en waar ruimte is voor groei, aanvulling of samenwerking.

Inleiding 
In gesprekken, vergaderingen of notulen komt het regelmatig voor: de ene persoon vindt het geen probleem als zijn woorden anders worden weergegeven dan hij ze uitsprak, zolang de strekking klopt. Een ander raakt juist gefrustreerd wanneer zijn precieze formulering niet wordt overgenomen. Deze observatie lijkt misschien triviaal, maar raakt aan diepe cognitieve en persoonlijkheidsgebonden processen. In dit artikel duiken we in de wetenschappelijke verklaringen achter deze verschillen, met behulp van inzichten uit de Big Five persoonlijkheidstheorie, moderne intelligentiemodellen en taalpsychologie.

1. Taalvaardigheid als sleutel tot parafrase-tolerantie 
De mate waarin iemand parafrasering accepteert, blijkt sterk samen te hangen met diens taalbegrip en talige intelligentie. Personen die hoog scoren op taalvaardigheidstaken, zoals in de subtest Zinnen van de DAT-HRM ('Taalgebruik' in onze assessments), beschikken over een rijk ontwikkeld semantisch netwerk. Zij zijn in staat om betekenis los te koppelen van vorm: ze begrijpen bijvoorbeeld dat de termen 'fantasie' en 'verbeeldingskracht' in veel contexten functioneel gelijk zijn.

Onderzoek naar lexicale semantiek (Nation & Snowling, 1998; Perfetti, 2007) toont aan dat een grotere woordenschat samengaat met een beter begrip van synoniemen, metaforen en abstracte taal. Zulke personen maken sneller mentale bruggen tussen concepten en ervaren minder verwarring of controleverlies als een ander hun woorden in eigen taal samenvat.

2. Verbatim versus gist: geheugen en cognitieve stijl 
Volgens Reyna en Brainerd's fuzzy trace theory'' (1995) onderscheiden mensen zich in de mate waarin ze informatie letterlijk (verbatim) of conceptueel (gist) verwerken en onthouden. Mensen met hoge taalintelligentie vertrouwen vaker op gist-representaties: ze onthouden de kernboodschap, niet de exacte woorden. Mensen met lagere taalvaardigheid hebben juist meer moeite met semantische generalisatie en hechten daardoor aan de letterlijke vorm.

3. De rol van andere intelligentie-aspecten
Niet alleen talige, maar ook abstract-logische en sociale intelligentie spelen mee. Iemand met hoge abstracte redeneervaardigheid (zoals gemeten in analogieën of matrices) kan sneller herkennen dat verschillende woorden op hetzelfde concept wijzen. Sociale intelligentie, waaronder Theory of Mind, speelt een rol in het aanvoelen van intenties van de ander: "de ander bedoelt hetzelfde, ook al zegt hij het anders" (Happé, 1995).

4. Big Five persoonlijkheidsdimensies: taalgebruik in context
Parafrase-tolerantie wordt ook mede bepaald door persoonlijkheidskenmerken:

Openheid: Hoge openheid correleert sterk met taalvaardigheid en semantische flexibiliteit. Deze mensen waarderen creativiteit, nuance en verschillende invalshoeken, en hebben minder moeite met alternatieve verwoordingen.

Altruisme: Mensen met lage altruïsme hechten vaak meer aan hun eigen gelijk of formulering, vanuit een sterkere gerichtheid op zelfbehoud of erkenning. Zij ervaren parafrasering sneller als inbreuk of misrepresentatie.

Gevoeligheid: Personen met lagere gevoeligheid (hogere emotionele stabiliteit) kunnen feedback op hun formulering makkelijker verdragen. Zij hebben minder defensieve reacties als hun woorden worden 'vertaald'.
​
Sturing: Mensen die hoog scoren op nauwkeurigheid en controle kunnen eveneens moeite hebben met 'vrije' interpretatie van hun woorden, afhankelijk van hun cognitieve flexibiliteit.

5. Ego-involvement en psychologisch eigenaarschap
Het concept 'psychological ownership' (Pierce et al., 2003) biedt aanvullend inzicht. Mensen identificeren zich met hun ideeën én hun woorden. Hoe sterker iemand dit eigenaarschap voelt, hoe gevoeliger hij is voor aanpassingen in de weergave ervan. Deze eigenschap correleert negatief met altruïsme en positief met zelfgerichtheid.

6. Praktische implicaties voor assessments en communicatie
In talentassessments en teamcoaching kan inzicht in deze mechanismen veel opleveren. Iemand die laag scoort op taalgebruik en altruïsme, kan communicatieproblemen ervaren in contexten waar samenvattingen of notulen parafraserend worden weergegeven. Het expliciteren van deze gevoeligheid helpt om wederzijds begrip te bevorderen.

Bijvoorbeeld: "Jij vindt het belangrijk dat je woorden precies worden weergegeven. Dat zegt iets over hoe je met taal omgaat en wat je nodig hebt om je gehoord te voelen." Zo'n formulering helpt het zelfinzicht te vergroten zonder te oordelen.

Conclusie
Parafrase-tolerantie is geen oppervlakkige kwestie van stijl, maar het resultaat van diepere cognitieve en persoonlijkheidskenmerken. Taalvaardigheid, openheid, altruïsme en abstractievermogen bepalen samen in hoeverre iemand betekenis los kan zien van vorm. Begrip hiervan helpt in communicatie, samenwerking en professionele begeleiding. Het herinnert ons eraan dat taal niet alleen een voertuig is voor informatie, maar ook voor identiteit.

Bij Talentassessment.nl geloven we dat inzicht pas écht waarde krijgt als het ook leidt tot actie. Daarom bieden we vanaf nu de mogelijkheid om elk Talentassessment uit te breiden met een persoonlijk ontwikkelplan (POP).

Het POP is méér dan een reflectieverslag. Het is een concreet, strategisch opgesteld werkdocument dat de vertaalslag maakt van profiel naar praktijk. Voor leidinggevenden, HR-professionals, coaches én de kandidaat zelf geeft het POP duidelijke ontwikkeldoelen, acties en aanbevelingen, afgestemd op functie, brancheontwikkelingen en de unieke persoonlijkheid en capaciteiten van de medewerker.

Wat levert het op?

• Inzicht én richting: geen losse testresultaten, maar concrete ontwikkelstappen
• Draagvlak in teams: het POP bevordert gerichte coaching en heldere evaluatie
• Ondersteuning bij strategische personeelsplanning en duurzame inzetbaarheid
• Direct toepasbaar bij onboarding, doorgroei, interne mobiliteit en leiderschapsontwikkeling

Voor klanten die langdurig met ons samenwerken (zoals adviesbureaus en assessmentpartners) is dit een waardevolle uitbreiding van het bestaande aanbod. Ook voor terugwerkende kracht beschikbaar bij assessments die de afgelopen 2 jaar zijn afgenomen.

Tarief: 245,00 euro (excl. btw0

Combinaties van hoge en lage scores leiden tot bepaalde typerende denk- en werkstijlen die ook tot problemen kunnen leiden. Een paar voorbeelden.

Scoor je laag op Rekenvaardigheid (logische modus) en Figurenreeksen (patroonherkenning), hoog op Woordenlijst (contextueel denken) en Taalgebruik (essentie zien) en werk je als financial controller, dan is er er een serieuze kans op dysfunctioneren: meer fouten, te veel denken als CEO i.p.v. als controller. Dit kan leiden tot irritatie bij je werkgever.

Scoor je hoog op Rekenvaardigheid (logica, foutherkenning) en laag op Woordenlijst en Taalgebruik dan loop je een groter risico als te afkeurend of te veeleisend te worden gezien wanneer je in je logische modus wordt getriggerd. Dit kan versterkt worden als je laag op Altruïsme en/of Openheid scoort of juist hoog op Sturing.

De combinatie van een sterk Ruimtelijk inzicht en een hoge Taalgebruik score kan ertoe leiden dat je sneller verdwaalt in narratieve scenario's. Zowel in de veelheid alsook in de complexiteit van scenario's. Dit is omdat ruimtelijk inzicht je het vermogen geeft om heel snel meerdere complexe scenario's te overzien. Terwijl Taalgebruik je helpt om woorden en teksten razendsnel om te zetten in beelden.

Scoor je hoog op Praktisch inzicht (je ziet snel oplossingen) en laag op Analogieën (je denkt bottom-up, vanuit de praktijk, in plaats van top-down vanuit een visie of model), dan loop je het gevaar te acute, ondoordachte reddingsacties in gang te zetten. Met al je goede bedoelingen maak je soms nog meer kapot dan er al kapot was. Deze neiging kan versterkt worden door een lage score op Gevoeligheid.

Als je hoog op Taalgebruik én hoog op Woordenschat scoort zullen laagscoorders je wel eens verwijten dat je notulen of weergave van gesprekken niet kloppen. 'Dat heb ik zo niet gezegd. Ik heb dat woord niet gebruikt.' Dit is te verklaren uit het gegeven dat je als hoogscoorder op Taalgebruik niet zozeer de letterlijke woorden als wel de essentie van het gezegde hoort en onthoudt. En als hoogscoorder op Woordenschat onthoud je niet alleen de kern maar ook de context. Dat maakt je gek genoeg met deze hoge scores niet altijd tot de beste notulist of verslaglegger.

Wordt vervolgd!

Waarom een scherp brein zowel een zegen als een uitdaging kan zijn
Herken je het gevoel van twijfel aan meningen waar anderen keihard zeker van lijken te zijn? Of dat je je soms verveelt (of zelfs irriteert) in gesprekken omdat het te voorspelbaar voelt? Misschien heb je zelfs ervaren dat je je pas écht op je gemak voelt als je iemand treft met wie je op het zelfde abstracte level kunt praten.

Gefeliciteerd. Je hebt mogelijk een hoge intelligentie – daar zitten alleen ook drie prijskaartjes aan vast.

1. Intellectuele twijfel: hoe meer je weet, hoe minder je zeker weet
Mensen met een hoge intelligentie hebben een soort ingebouwd afweersysteem tegen simplistische denkwijzen. Dit betekent dat je jezelf minder makkelijk voor de gek kunt houden met zwart-witdenken of snelle stereotyperingen.

Voorbeeld:
Iemand zegt: "Alle Franse auto's zijn slecht, en alle Duitse auto's zijn goed."

✅ Een lager IQ leidt vaak tot snelle generalisaties: "Ja, klopt! Mijn buurman had een Franse auto en die had altijd problemen!"
✅ Een hoger IQ denkt: "Wacht even… dat hangt af van het model, de onderhoudsgeschiedenis, de rijstijl en nog veel meer factoren. Bovendien kan de perceptie van betrouwbaarheid ook beïnvloed worden door marketing en merkassociaties."

Waarom gebeurt dit?
Dit komt door cognitieve attributie en cognitieve dissonantie. Cogntitieve attributie: we zien automatisch de bewijzen voor onze aannames. Cognitieve dissonantie: we negeren bewijzen die tegen onze aannames in gaan. Zie je een Franse auto langs de kant van de weg staan 'dan heeft 'ie pech', en zie je een Duitse auto langs de kant van de weg staan 'dan moest de bestuurder waarschijnlijk even plassen'.

Hoe intelligenter je bent, hoe minder dat mechanisme bij jou werkt. Als tiener met bovengemiddelde intelligentie kun je daardoor heel onzeker worden als iedereen om je heen snelle meningen en oordelen heeft over wat er goed en fout is, welke politicus deugt of niet deugt, welke kerk de de juiste leer heeft en welke kerk een dwaalleer heeft. Het kan je het gevoel geven dat je iets mist omdat je niet zo snel als de anderen doorziet wat goed of fout is. Gefeliciteerd. Je mist niet iets, maar door je bovengemiddelde intelligentie besef dat je dat de werkelijkheid veel complexer is dan met allerlei snelle meningen wordt gesuggereerd.

Het gevolg?
✔️ Je hebt minder stellige meningen dan anderen.
✔️ Je kunt je onzeker voelen, vooral als je jong bent, omdat anderen wél met gemak hun overtuigingen uitroepen.
✔️ Maar: je mist niks! Integendeel, je beseft veel dieper de complexiteit van van de werkelijkheid.

2. Je hebt intellectuele uitdaging nodig: flow of frustratie
Een hoog IQ betekent niet dat je alles makkelijk vindt, maar dat je hersenen een bepaalde spanning nodig hebben om optimaal te functioneren.

💡 Zonder uitdaging → Verveling en onderpresteren.
💡 Teveel uitdaging → Overweldiging en stress.
💡 De juiste uitdaging → Flow en groei.

De game-industrie begrijpt dit perfect. Zij bouwen hun uitdaging op in "levels". Een level moet net moeilijk genoeg zijn om je uit te dagen, maar niet zo moeilijk dat je gefrustreerd stopt. Elke overwinning geeft een dopamineboost – het bekende aha-erlebnis.

Wat betekent dit voor jou?
✔️ Je bloeit op als je intellectueel moet puzzelen.
✔️ Zonder dat raak je verveeld, gedemotiveerd of zelfs cynisch.
✔️ Dit is waarom veel hoogintelligente mensen vastlopen in banen die te repetitief of simpel aanvoelen.

Praktisch inzicht:
🔹 Zoek altijd een omgeving die je net boven je comfortzone duwt – in werk, in hobby’s, in gesprekken.

3. Intellectuele herkenning: thuiskomen bij gelijkgestemden
Mensen met een hoog IQ kunnen sociaal prima functioneren, maar er is iets magisch aan praten met iemand die écht op hetzelfde denkniveau zit.

💡 Herkenning voelt als thuiskomen.
✔️ Je hoeft niet te versimpelen wat je bedoelt.
✔️ Je kunt denken in abstracte concepten zonder terug te moeten schakelen.
✔️ Je ervaart een gevoel van mentale snelheid en flow in het gesprek.

Waarom is dit zo belangrijk?
Hersenen verwerken informatie op verschillende niveaus van abstractie.
Hoe hoger je IQ, hoe sneller je concepten overziet en verbanden legt.
Met iemand praten die net zo snel schakelt voelt als een verademing.

Wat betekent dit voor jou?
✔️ Zoek mensen waarmee je diepere gesprekken kunt voeren.
✔️ Sluit je aan bij communities, leesgroepen, of werk in omgevingen waar intellectuele diepgang wordt gewaardeerd.
✔️ Wees niet bang om bewust tijd te investeren in gelijkgestemden, want dat is waar je mentale batterij van oplaadt.

Conclusie: slim zijn is een cadeau, maar je moet het goed uitpakken
Hoge intelligentie brengt een hoop voordelen, maar ook mentale valkuilen. Door je bewust te zijn van deze drie prijskaartjes, kun je slimmer omgaan met je eigen denkprocessen en behoeftes:

✔️ Omarm intellectuele twijfel. Je mist niets; je ziet juist méér dan anderen.
✔️ Daag jezelf uit. Zoek taken en omgevingen die je in flow brengen.
✔️ Vind je tribe. Intellectuele herkenning is een mentale oplaadplek.

🚀 Jij denkt niet te ingewikkeld – je beseft diep hoe complex de werkelijkheid is.

Zou het zo kunnen zijn dat je jarenlang denkt dat iets jouw talent is, terwijl eigenlijk iets heel anders jouw talent is? Best een angstwekkend idee als dat zou kunnen. Je staat jarenlang voor de klas, met moeite misschien, maar je gaat ervoor omdat je gelooft dat dit jouw talent is. Totdat er op een gegeven moment toch barsten komen in je zelfbeeld, je zelfvertrouwen en je toekomstbeeld. Of je werkt jarenlang in een bepaalde sector, denkend, gelovend dat je hier hoort, omdat anderen je dat hebben wijsgemaakt. Ongetwijfeld met oprechte bedoelingen, maar na jaren kom je er achter dat je je hier eigenlijk heel ongelukkig in voelt.
​
Het artikel wat ik daar een tijd geleden over schreef leverde veel reacties op. In deze eerste podcast die wij maken wil ik graag dat artikel met je doorlopen.

De techneut en de storyteller
​
'Hoe gaat het met jullie onderneming?' vraag ik belangstellend aan de twee directeuren in mijn spreekkamer. Ze kijken elkaar even afwachtend aan en dan begint Robert te vertellen. 'Vorige week zat er een klant bij me en die stelde mij dezelfde vraag. Ik heb hem toen het verhaal verteld hoe onze sales-afdeling in het afgelopen jaar voor extreme uitdagingen kwam te staan door de Corona-crisis en hoe dit team is gegroeid in innovatie, maar ook in saamhorigheid met elkaar. En daar ligt voor mij de essentie van hoe het met ons bedrijf gaat. Begin juni kwam de salesmanager bij mij binnenlopen en ... '.

Terwijl zijn verhaal verder gaat kijk ik even naar de andere directeur, Dirk. Hij kijkt naar de tafel en ik zie een frons op zijn voorhoofd. Alsof hij voelt dat ik naar hem kijk werpt hij mij even een blik toe. Het is dat een blik geen geluid kan maken, anders had was het een zucht geweest.

'Robert, ik onderbreek je even' zeg ik ineens. 'Ik ben even benieuwd wat Dirk ondertussen denkt terwijl jij vertelt.' 'Ja Dirk, wat denk jij eigenlijk?' zegt Robert lachend. Dirk snuift even ongemakkelijk, kijkt ons allebei even aan en zegt dan: 'Wat ik denk is: waarom begin jij dit lange verhaal en geef je niet gewoon antwoord op de vraag? Het antwoord is namelijk dat we 40% minder omzet draaien en bijna 60% minder resultaat hebben.'

Robert en Dirk zijn bijna een schoolvoorbeeld van de geïrriteerde verbazing die leiders of bestuurders soms over elkaar kunnen hebben. Deze geïrriteerde verbazing is niet alleen verklaarbaar vanuit persoonlijkheids-, communicatie- of motivatieverschillen. Dit heeft veel meer te maken met het verschil tussen performale en verbale intelligentie. De bedrading van hun brein.

1. Verbale en performale intelligentie: de gouden talent-markers

1.1 Verbale intelligentie
Verbale intelligentie is de optelsom van vermogens tot abstract redeneren, tekstanalyse, woordenschat en systematisch taalgebruik. Deze vermogens stellen iemand in staat om taal en woorden effectief in te zetten in leiderschap en communicatie. Verbale intelligentie ondersteunt empathie omdat empathie veel heeft te maken met kunnen 'verwoorden' van emoties. Verbaal sterke leiders denken in verhalen met een voorgeschiedenis en kansen voor een volgend hoofdstuk. Elk afzonderlijk onderdeel van verbale intelligentie is een marker voor specifiek talent. Ik noem ze hieronder.

Top-down denken en abstractievermogen. Een hoge score op Analogieën is een marker voor 'top-down'-denken: een theorie of model vertalen naar de praktijk. Handig voor consultants, wetenschappers, adviseurs. Een lage score op Analogieën, gecombineerd met een hoge score op technisch inzicht is een marker voor 'bottom-up' denken: de praktijk als vertrekpunt. Handig voor trouble-shooters en improvisatietalent.

Systematisch denken. Woordbeeld (spelling en grammatica) is een marker voor systematisch denken. Grammatica is een systematiek die op een deel van de werkelijkheid (taal) wordt toegepast. Een hoge score daarop voorspelt dat iemand zich ook op andere gebieden makkelijk een systematiek eigen kan maken en kan toepassen. Handig voor algoritme-ontwikkelaars en gebruikers van professionele software.

Algemene kennis. Woordenschat is een marker voor algemene ontwikkeling. Handig voor CEO's en algemeen directeuren die interne op externe ontwikkelingen moet afstemmen.

Taalgevoel. Taalgebruik is een marker voor het goed kunnen interpreteren en schrijven van teksten en de essentie te zien of over te brengen. Handig voor communicatie, visie verwoorden, overtuigen, luisteren, verbinden. Onder ander visionairs, coaches, therapeuten, communicatiespecialisten en content-schrijvers hebben dit nodig.

1.2 Performale intelligentie
Performale intelligentie is de optelsom van praktisch en technisch inzicht, ruimtelijk inzicht, patroonherkenning in visueel aangeboden informatie en cijfermatig inzicht. Deze vermogens stellen iemand in staat om een probleem in stukjes te knippen, fouten op te sporen en oplossingen aan te dragen. Belangrijk voor leiderschap, strategie en besluitvorming. Performaal sterke leiders denken in schema's, cijfers en stroomdiagrammen. Ook hiervoor geldt dat elk afzonderlijk onderdeel een marker is van specifiek talent.

Hands-on logica. Praktisch-technisch inzicht is een belangrijke marker voor het vermogen om snel te doorzien hoe zaken werken, problemen op te lossen en een organisatie draaiend te krijgen of houden. Vooral op korte termijn gericht. Handig in de logistiek en voor het leiden van bijvoorbeeld productie- en reparatie afdelingen.

Denken in scenario's. Ruimtelijk inzicht is een marker voor het kunnen overzien en denkbeeldig aanpassen van diverse scenario's. Ook handig bij schaken. Vooral lange termijn gericht, strategisch. Onontbeerlijk voor scenario-planners en business-strategen.

Patroonherkenning. Figuren Reeksen is een marker voor het herkennen van patronen in data, cijfers, grafieken, symbolen. Voor terugkijkend op de langere termijn, controlerend. Een must voor controllers en CFO's.

Gevoel voor cijfers. Rekenvaardigheid is een marker voor het logisch interpreteren van cijfers en daarmee werken. Handig voor financiële planning en controle. Maar ook op de administratie, facturatie en boekhouding.

2. When two worlds collide: verhalen-bundel versus machine

2.1 Wereldbeeld en inspiratie
Verbale hoogscoorders (zeker als ze ook hoog op gevoeligheid en/of altruïsme scoren) zien de wereld als een verzameling verhalen. Verhalen van mensen, groepen, bewegingen, ontwikkelingen. Voor hen bevat het verhaal de essentie. Waar zit iemand in zijn of haar levensverhaal? Wat is de geschiedenis van een organisatie? Wat is het verhaal van een team? Wat wordt het volgende hoofdstuk? Verbale hoogscoorders hebben vaak minder een gevoel van invloed en controle dan performale hoogscoorders. Dat komt misschien doordat verbale intelligentie minder verweven is met executieve functies dan performale intelligentie.

Performale hoogscoorders (de 'techneuten') zien de wereld meer als een 'machine' waar mensen, afdelingen, teams een 'input' en een 'output' hebben. Zij kijken 'technischer', zijn meer oplossingsgericht en zoeken vaker naar 'de knoppen' waar ze aan kunnen 'draaien' om dingen goed te laten lopen. Denk daarbij niet alleen aan letterlijke 'techneuten'. Je kunt ook politiek, maatschappelijke problemen en organisatievraagstukken 'technisch' benaderen. Hugo de Jonge is op dit moment misschien het duidelijkste voorbeeld van een 'politieke techneut' die door middel van apps en wetenschappelijk oplossingen 'aan de knoppen wil draaien' om het Corona-probleem te tackelen en de Nederlandse motor weer zo goed mogelijk te laten draaien. Misschien dat daarom sommige personen zich zo aan hem irriteren en anderen juist niet.

Hugo de Jonge is op dit moment misschien wel het duidelijkste voorbeeld van een 'politieke techneut'.
Performale hoogscoorders raken eerder geïnspireerd door cijfers, techniek, scores en kpi's. Zaken waar verbale hoogscoorders bijna een weerstand tegen kunnen hebben. Verbale hoogscoorders raken geïnspireerd door verhalen, voorbeelden, metaforen.

2.2 De onderlinge geïrriteerde verwondering
Veel 'verhalen-mensen' irriteren zich soms (inwendig) aan de mechanische, oplossingsgerichte en volgens hen ongepaste manier waarmee techneuten soms kunnen reageren op iets gevoeligs. Volgens hen kijken performalen alleen maar naar geld, systematiek en niet naar de 'ziel' van dingen. 

Veel 'techneuten' irriteren zich aan de manier waarop 'verhalen-mensen' zich verliezen in één verhaal van één persoon of één voorval terwijl het volledige, echte plaatje heel anders is. De cijfers zijn de feiten. Niet de verhalen.

Deze irritatie komt mogelijk voort uit het fenomeen dat de 'verhaal-circuits' in ons brein de technische circuits inhiberen (afremmen). En omgekeerd: als de technische circuits actief worden in ons brein (we gaan over geld en tijd praten) inhibeert dat juist de 'verhaal-circuits' waar ook onze empathie en gevoel van verbondenheid zit. Met andere woorden: als ons technische of verbale circuit 'aan' gaat worden we een klein beetje een karikatuur daarvan. En dat triggert irritatie bij mensen die anders bedraad zijn.

Als ons verbale circuit 'aan' gaat worden we een beetje een karikatuur daarvan. En dat triggert irritatie bij mensen die technisch 'bedraad' zijn.
Veel communicatie- en teamcohesieproblemen in DT's en MT's, maar ook in de politiek, ontstaan door een gebrek aan inzicht in deze verschillen. Dit leidt tot onbegrip, verdeeldheid en verkeerde verwachtingen van elkaar.

3. Van irritatie naar wederzijds respect

3.1 Nodig: cijfers én een goed verhaal
In een goed functionerend team worden de talenten van diverse teamleden gewaardeerd en ingezet. En verwijzen mensen naar elkaar: 'dat kun je beter aan Melanie vragen, die is daar veel beter in dan ik.' De onderling irritatie tussen 'techneuten' en 'storytellers' ondermijnt de slagkracht van een team.

Om in een team de onderlinge irritatie over het 'wonderlijke absurde' gedrag van de ander om te vormen tot synergie zijn cijfers en een goed verhaal nodig. Cijfers die verschillen tussen performale en verbale hoogscoorders duidelijk maken (cijfers overtuigen de performalen), en een verhaal dat de geïrriteerde verwondering in een ander daglicht plaatst (het verhaal overtuigt de verbalen). Dit moeten wel cijfers zijn die gebaseerd zijn op een betrouwbare capaciteiten-meting en niet cijfers die gebaseerd zijn op eigen inschattingen van mensen.
 
3.2 Capaciteiten-tests beter dan zelfrapportage vragenlijsten
Hoewel de wetenschap er glashelder over is dat capaciteiten- (intelligentie-)metingen de beste indicatoren van talent zijn, zien we steeds meer talentanalyses op de markt komen die 'talent' proberen vast stellen zonder metingen, maar louter op basis van zelfrapportage vragenlijsten. Het toetsen van iemand technisch inzicht d.m.v. technische opdrachten is wat anders dan iemand aan laten vinken of hij het eens is met de stelling: 'Ik heb een goed technisch inzicht'. Talentanalyses zijn momenteel erg populair en commercieel heel interessant als je de dure capaciteiten-metingen weglaat (zonder dat gebruikers het door hebben). Een doorn in het oog voor deskundigen uit de assessmentwereld, maar daar gaan we nu niet zuur over doen.

Uitslagen op persoonlijkheidsvragenlijsten en motivatie-tests zijn meestal niet zo verrassend. Mensen herkennen zich erin. Uitslagen van capaciteiten-tests zijn vaak heel verrassend. Mensen hebben van zichzelf niet door waar ze zo goed in zijn en hoe hun brein informatie verwerkt. Dat is ook logisch want wat je makkelijk afgaat vind je zelf meestal niet zo bijzonder.

Capaciteiten-metingen zijn lastig en duur. En maken je assessment voor sommige mensen minder aantrekkelijk. Maar hoe eerlijk is het om de meest betrouwbare markers van talent te vervangen door enquête-vragen (stellingen) over iemands stijl, drijfveren, motivatie of communicatie en een positief verhaal?

4. Tot slot: 'numbers with stories' en 'stories with numbers'

Robert en Dirk lopen niet tegen gedrags-verschillen, persoonlijkheids-verschillen of communicatie-verschillen aan. Ze lopen tegen verschillen in hun brein aan. Wat ze nodig hebben is het besef dat hun beider bedrading anders is, maar als puzzelstukken in elkaar passen als ze cijfers en verhalen weten te combineren.

Robert overtuigt in zijn eentje alleen de verhaal-mensen in en rond hun bedrijf en Dirk spreekt alleen maar de taal van techneuten. Als zij in hun interne en externe presentaties gebruik maken van elkaars talent zullen ze zowel performalen als verbalen weten te overtuigen en plezier krijgen in hun verschillen. Dat zorgt ervoor dat de sturing van een DT of MT impact krijgt.

Tegelijkertijd moeten ze ook weten wanneer ze juist alleen moeten opereren. Een lastig functioneringsgesprek zal beter bij Robert passen en een lastig gesprek met de bank beter bij Dirk. Doen ze deze gesprekken samen dan kan Dirk met zijn technische benadering het gevoelige functioneringsgesprek 'om zeep helpen' terwijl Robert met zijn verhalen de cijfers waarmee Dirk de bank wil overtuigen kan ondermijnen.

Kijk op www.talentassessment.nl voor betrouwbare Talentassessments mét capaciteitenmetingen.

Het is zover! Een nieuwe release van Talentassessment.nl. Het assessment dat jou overtuigt van je talent. Betrouwbaarder, leesbaarder en logischer dan ooit. Talentassessment 8.0 stimuleert zelfreflectie: niet alleen wat ben je wel, maar ook wat ben je niet? Want dat maakt je wijzer en succesvoller. De vernieuwde leiderschapsbijlage zoomt nog dieper in op de managementposities die bij jou passen.

Onze klanten zijn soms prettig verbaasd dat wij elke millimeter van ons rapport zo serieus nemen en voortdurend verbeteren. Dan leg ik uit dat dat met onze droom te maken heeft. Onze assessments zijn geen doel op zich. Het is professioneel gereedschap om een doel te bereiken. Om een droom werkelijkheid te maken. Of beter gezegd: om de werkelijkheid te veranderen in een droom.

De werkelijkheid: ondanks alle aandacht voor talent en strengths zijn er nog steeds veel werknemers die zichzelf kwijt raken in hun werk omdat ze allerlei kunstjes moeten vertonen die niet bij hun talent passen. Ondanks alle investeringen in HR zijn er nog steeds veel bedrijven die maar een deel van hun potentieel benutten omdat talenten niet helder gedefinieerd zijn. Ik zie respectabele ondernemingen eenzijdige testjes gebruiken om talent in kaart te brengen. Ze investeren tienduizenden euro’s in productontwikkeling, maar hooguit 250 euro in de ontwikkeling van een werknemer. Ze maken uitgebreide producthandleidingen voor hun klanten, maar de handleiding voor hun werknemer is een geautomatiseerd testrapportje van 10 pagina's. Door een beperkt testje verwarren ze talent met schijntalent en komt iedereen bedrogen uit. Ik zie hoe de strengths-focus soms doorslaat en bedrijven geen rekening meer houden met de kwetsbare kant van medewerkers. Dat wringt allemaal met mijn droom en stuwt me voort om te laten zien dat het anders kan.

In mijn mooiste droom als talentassessment-psycholoog durven werknemers echt zichzelf te zijn op hun werk. Ze voelen zich veilig bij collega’s want ze kennen de waarde van ieders talent. Ze houden rekening met elkaars kwetsbaarheden. Werk is een tweede thuis geworden. Werken is niet langer 'kunstjes opvoeren', maar 'het beste van jezelf inzetten'. Samenwerken is niet meer 'zorgen dat je niet door de mand valt', maar 'optimaal gebruik maken van verschillen’.

In mijn mooiste droom praten de baas en de jongste schoolverlater in het bedrijf vrijuit over hun sterktes en zwaktes. Over verschillen tussen hun talenten en persoonlijkheden. De sfeer is bevrijdend open; er wordt ontspannen gelachen om ieders eigenaardigheden. Maar er is ook respect voor ieders unieke talent. Bij de één nog in ontwikkeling, en bij de ander al verder uitgegroeid.

In mijn mooiste droom zijn alle ondernemingen van onze klanten bovengemiddeld succesvol. Als iemand vraagt naar het geheim van hun succes, noemen ze de teamsamenwerking en de verschillen tussen hun karakters en talenten. Ieder teamlid heeft helder waar hij of zij zich beter wel en niet mee kan bemoeien:

'Als ik met die programmeur ga praten blaas ik hem waarschijnlijk ondersteboven met mijn extraverte en uitdagende manier van praten, dus misschien kun jij dat beter doen. Jij voelt hem beter aan. En jij bent ook veel beter in formules en systematisch taalgebruik bleek uit jouw rapport.'

'Die brief is echt iets voor jou, met jouw introverte doordachtheid. Please, wil jij daar even goed naar kijken? Ik zal je niet storen, haha.'

‘Wil jij bij dat project snel even wat leven in de brouwerij gaan brengen? Dan ruim ik jouw bureau wel even op want dat is weer een echt slagveld; je weet dat ik juist hoog scoor op ordelijkheid, hihi’.

In mijn mooiste droom gaan al onze klanten 's morgens met plezier naar hun werk omdat het bij hen past. En als ze een keer iets moeten doen dat minder bij hun talent past, krijgen ze support van collega’s die weten hoeveel energie het kost als je even buiten je talentzone moet.

In mijn mooiste droom heeft iedereen een mooi inspirerend boekwerk over zichzelf. Iets waar je regelmatig even in kijkt. Met teksten die bevestigen wie je bent. Met woorden die zelfrespect creëren. Maar ook respect en begrip voor je collega's. Omdat jij iets hebt wat zij niet hebben. En zij hebben iets wat jij niet hebt. Maar met elkaar heb je meer dan genoeg om de klus te klaren.

In mijn mooiste droom is het samenwerken met al die nuchtere, gevoelige, introverte, extraverte, gedisciplineerde en chaotische collega's en klanten zo leuk dat je er 's avonds nog over praat. Want samenwerken met totaal verschillende mensen die toch zichzelf durven te zijn bij elkaar is één van de meest inspirerende ervaringen in het leven.

Dat is mijn droom. Dat is waar ik in geloof. Dat is Talentassessment 8.0. Met tal van verbeteringen onder de motorkap waardoor de analyse van 700 paramaters per persoon op gebied van persoonlijkheid, intelligentie, interesses, referenten, schoolprestaties en favoriete speelgoed nog nauwkeuriger gebeurt. Een unieke combinatie van psychologie, mensenkennis, passie voor talent en AI. Bekijk snel ons nieuwste demorapport.

'Zelfkennis is het begin van alle wijsheid' zei Socrates lang geleden al. Wie wijs wil zijn, moet zichzelf durven tegenkomen. Dit geldt zeker voor leiders. Een leider die zichzelf niet kent, leert niemand kennen. Een leider die zijn eigen hart kent, kent het hart van zijn mensen.

Ga maar na: een gevoelige leider die zijn gevoeligheid niet kent en aanvaardt, kan ook geen verbinding maken met de gevoeligheid van anderen. En kan ook zijn voorsprong als gevoelige leider niet inzetten. Bovendien ben je jezelf niet als je moeite hebt met je gevoeligheid. Als jij jezelf niet bent, hoe zouden anderen wel zichzelf kunnen zijn onder jouw leiderschap? Of hoe zou je je mensen kunnen motiveren om hun gevoeligheid in te zetten in jouw organisatie?

Een bescheiden leider die denkt dat hij assertief en kritisch moet zijn, is zichzelf niet. Hij vecht tegen zijn kwetsbaarheid. Hij moet zijn bescheidenheid en meelevendheid onderdrukken en assertieve kunstjes vertonen om zichzelf tevreden te stellen. Dat zal ook nooit lukken want kritisch doen naar anderen past niet bij hem. En dan te bedenken dat onder de meest succesvolle leiders juist veel bescheiden persoonlijkheden zitten ...

Een introverte leider die de kracht en de gevaren van zijn introversie niet kent en hanteert, zal na een dag vol pogingen om extravert te doen 's avonds uitgeblust thuis komen. Om dan een karikatuur te worden van zijn introverte kant: in zichzelf gekeerd, solistisch en moeilijk benaderbaar. Wat jammer voor zijn team, en wat jammer voor zijn geliefden ...

En zo kan ik nog even doorgaan over de leider die juist ongevoelig is, of erg extravert, of heel behoudend, kritisch, perfectionistisch, chaotisch, ... Allemaal karaktereigenschappen waar zowel je kracht als je kwetsbaarheid in zit. Of over de leider met dyslexie, dyscalculie, ... Of over de leider met onverwerkte trauma's, verdriet, eenzaamheidsgevoelens, angsten, schaamte, schuldgevoel, wroeging, zelfhaat, ...

Wanneer jij als leider investeert in zelfkennis, groeit je mensenkennis. Maar ook je zelfbeheersing, je nederigheid, je echtheid, je vrijheid, je relaties, je liefde. En daarmee de kracht van jouw persoonlijkheid. Je hoeft minder gebruik te maken van macht omdat natuurlijke autoriteit begint met het aanvaarden van je kwetsbaarheid. Want autoriteit heeft alles te maken met 'echt' zijn.

Hoe minder discrepantie er is tussen je persoonlijkheid en je leiderschapsstijl, hoe authentieker je als leider zult zijn. Hoe harder je je verzet tegen je kwetsbaarheden, hoe kleiner je bewegingsvrijheid als leider. Vrijheid begint met zelfkennis. En zelfkennis begint met de bereidheid om in de spiegel van je ziel te kijken.

Een talentassessment is daarom een uitgebreide, glasheldere spiegel: 60 pagina's over jezelf. Je komt helder in beeld. Wie je wel bent en wie je niet bent. Wat je wel in huis hebt en wat je niet in huis hebt. Daar geloven wij in: in leiders die overtuigd zijn van hun talent, maar ook helder hebben wat hun gebrek is. Dat zijn de leiders van de toekomst. Zij verbinden. Zij krijgen goodwill. Zij overtuigen anderen dat ze nodig zijn. Zij creëren veiligheid voor anderen om zichzelf te kunnen zijn. Want zij voelen zich ook veilig bij zichzelf.

Hoe meer vragen je met 'ja' beantwoordt, hoe groter de kans dat je zelfkennis nog te beperkt is om een authentieke leider te zijn. Het onder ogen zien en aanvaarden van je kwetsbaarheid zal je sterker maken.

Bel 078-6414563, mail of kijk op www.talentassessment.nl

#Leadership, #Management, #Leiderschap, #Talent, #Talentassessment

Iedere werkgever maakt het een keer mee: je hebt een sollicitant die betrouwbaar en opvallend gemotiveerd overkomt. CV klopt, verhaal klopt en je ervaart een klik. Een competentie-assessment toont aan dat meneer over de juiste capaciteiten beschikt. Je neemt deze sollicitant aan. Het inwerken verloopt probleemloos en je prijst jezelf gelukkig met deze aanwinst voor je team. Maar na een jaar merk je dat er iets mis is. De nieuwe werknemer meldt zich steeds vaker ziek. Hij komt in meetings minder overtuigend over en je ziet dat er steeds meer fouten worden gemaakt.

Grote kans dat je iemand met een schijntalent hebt aangenomen. Een schijntalent is een serie vaardigheden die iemand noodgedwongen heeft ontwikkeld en waarvan zowel hij zelf als zijn omgeving gelooft dat dit zijn echte talent is. Dit kan vlak naast of juist ver van iemands echte talent staan: dat wat iemand van nature uit zijn mouw schudt, hem/haar heel makkelijk afgaat, als kind al graag deed, van geniet, zichzelf in kan zijn, energie van krijgt of iets unieks in heeft. Een schijntalent is aangepast gedrag, talent is natuurlijk gedrag. Een schijntalent levert probleemoplossingen. Een echt talent stimuleert liefde en plezier.

Een voorbeeld: Nella is de oudste dochter uit een gezin met veel problemen die noodgedwongen een moeder-rol moest aannemen. Dit deed ze zo goed dat iedereen beaamde dat ze hulpverlener moest worden. Ze geloofde dat zelf ook, deed HBO-SPH, kwam in een organisatie met veel problemen en werd binnen twee jaar afdelingsmanager. Dit ging haar goed af. Ze bouwde een CV op van diverse managementfuncties en op haar 41e wordt Nella aangenomen als zorgmanager in een zorginstelling. En dan ontstaan tot ieders verrassing de eerste barsten in haar carrièreplaatje. Zij probeert dit te compenseren met extra rust, vitaminepillen en voedingssupplementen. Dit lijkt echter niet aan te slaan en ze wordt steeds onzekerder over zichzelf en haar carrière en laat steeds meer steken vallen tot er ingegrepen moet worden. Ze belandt in een burnout waarin ze zichzelf volledig kwijt lijkt te zijn. Ze krijgt het advies een tijdje rust te nemen en vooral leuke dingen te doen, maar Nella weet werkelijk niets te bedenken ...

Nella is één van de vele voorbeelden van mensen die zich bij ons aanmelden voor behandeling van burnout of voor een outplacement-traject. Mensen in dit soort situaties hebben het gevoel de weg kwijt te zijn en hebben geen idee meer wat hun talent is of hoe hun loopbaan verder moet. Sommigen houden zich vast aan de logica van hun CV, anderen belanden in een identiteitscrisis omdat alles wat ze meenden te weten over zichzelf is ingestort. ‘Ik dacht dat ik een echte hulpverlener was, maar nu weet ik het niet meer ...’. ‘Eindelijk heb ik de functie bereikt waar ik altijd naar toe heb gewerkt, en nu stort ik in ... ‘. ‘Wat is er me aan de hand? Waar word ik dan nog wel blij van?'

Een ‘Schijntalent’ is een logisch geheel van vaardigheden die iemand noodgedwongen moest ontwikkelen en die tot een herkenbare rol zijn uitgegroeid. Nella kwam in de rol van ‘hulpverlener’ terecht om het gezin draaiend te houden en een beschamende puinhoop te voorkomen. We noemen dit het ‘geparentificeerde’ kind. Deze rol werd een veilig houvast voor Nella, dus ook in andere sociale situaties nam ze deze rol automatisch in. Zo ontwikkelde ze een hulpverleners-imago en werd door mensen daarin bevestigd. Door deze bevestiging, en door de veiligheid van deze rol, ging zij zelf ook geloven dat dit haar talent was. Een schijntalent dat na twintig jaar instortte.

Een ander voorbeeld: David heeft een taalprobleem. Hij heeft drie oudere broers die allemaal HBO en WO studies volgen. Vanwege zijn taalproblemen haalt hij met veel moeite een MBO-diploma. Hij werkt er keihard voor, zit vijf uur per dag aan zijn huiswerk en iedereen heeft veel respect voor hem. 'Jij bent een echte volhouder, jij gaat het nog ver schoppen'. Zijn broers worden allemaal directeur en David voelt dat hij ook die uitdaging aan moet gaan. Met hard werken moet dat lukken. Hij werkt jarenlang als verkoper tot er bij een goede klant een vacature als directeur vrijkomt. David weet zich daar ook goed te verkopen en overtuigt met zijn inzet en ervaring in de branche. ‘Ik ben een vechter; ik ga tot het uiterste voor de zaak’ zegt hij in het sollicitatiegesprek. Hij wordt aangenomen, maar na twee jaar ontstaan er steeds meer spanningen tussen hem en de andere directieleden. Hij heeft het gevoel dat ze hem niet serieus nemen. De spanningen lopen zo hoog op dat hij op non-actief wordt gezet. Hij neemt een advocaat in de arm en start een juridische procedure tegen het bedrijf.

Waar Nella een gat in het ouderlijk gezin moest opvullen, moest David een gat in zichzelf opvullen. Door zijn taalproblemen leefde hij als kind in een spannende wereld waarin er steeds iets van hem werd verwacht dat hij eigenlijk niet kon. Het creëerde een gat in zijn zelfbeeld en zijn zelfvertrouwen. Hij moest of toegeven aan het gevoel minder te zijn dan anderen, of vechten voor zijn plekje tussen anderen. Hij ging voor het tweede en maakte van vechten zijn imago, zijn rol, zijn houvast. Als verkoper ging het goed met zijn 'vecht-talent', maar als directielid krijgt hij het gevoel dat hij tegen de andere directieleden moet vechten wat tot allerlei spanningen leidt. Met de rechtszaak die hij start tegen het bedrijf wordt hij een trieste karikatuur van zijn schijntalent.

Het is voor iedere werkgever en assessmentbureau belangrijk om echt talent van schijntalent te onderscheiden. En natuurlijk is het voor ons allemaal belangrijk om schijntalent te onderscheiden van je echte talent. Hoe doe je dat? Allereerst door je bewust te worden dat er zoiets bestaat als een 'schijntalent' en door eens zorgvuldig over je zelf of je worstelende werknemer na te denken. En vooral met hem of haar te praten. Want het vaststellen van een schijntalent wil niet zeggen dat iemand niet meer in de huidige functie past. Misschien moet die op een andere manier, vanuit iemands echte talent, ingevuld worden.

Hieronder nog een paar tips en vragen die je kunnen helpen in dit proces.

Heeft iemand echt plezierige hobby’s?
Sommige mensen zijn zo’n karikatuur van hun schijntalent geworden dat ze geen echte hobby’s hebben ontwikkeld, of alleen maar functionele hobby’s. Denk bijvoorbeeld aan psychologieboeken lezen, vrijwilligerswerk bij hulporganisaties of huiswerkbegeleiding voor het geparentificeerde kind als Nella. Of aan allerlei voorzittersrollen, bestuursfuncties en netwerkclubs voor een vechter als David. Het lijkt een sluitend geheel, maar als je goed kijkt kan het een aanwijzing zijn dat je met een schijntalent te maken hebt.

Heeft iemand een droom?
Niet iedereen heeft een droom heb ik gemerkt en dat hoeft ook niet, maar mensen die vastzitten in een schijntalent hebben per definitie geen connectie met hun ‘droom’. En als ze toch een droom verwoorden, voelt dat vaak meer als een verplicht moreel doel dan als iets dat uit liefde en passie is ontstaan.

Wees voorzichtig met competentietests
Competentietests brengen iemands aangeleerde vaardigheden van de afgelopen twee jaar in kaart en maken geen onderscheid tussen echt talent en schijntalent. Alleen een uitgebreid onderzoek waarin persoonlijkheid, intelligentie, interesse en levensloopinformatie in kaart wordt gebracht kan schijntalent vaststellen.

Kijk uit met 360-graden feedback
Iemand met een overtuigend schijntalent, zal door zijn referenten juist in zijn of haar schijntalent bevestigd worden. Referenten die de persoon al sinds kindertijd kennen, kunnen soms belangrijke informatie verschaffen over iemands echte talent.

Waar had iemand als kind plezier in?
Wat iemand als kind al graag deed, het speelgoed waar hij of zij mee speelde, de manier waarop, de materialen waar iemand graag mee omging, de favoriete speelplekken, de rol die iemand in een groep vaak innam, de positie die iemand tussen vriendjes had of favoriete vakken op de basisschool kunnen veel zeggen over iemands aangeboren talent. Als dit erg afwijkt van het talent dat nu op de voorgrond lijkt te staan, vraag dan goed door naar het verhaal hierachter. Een eenvoudige gratis test die vroegkinderlijk talent in kaart brengt is de Oertalent-test.

Is er sprake van overcompensatie?
Overcompensatie is de neiging om (vermeende) tekortkomingen of problemen op een extreme manier op te lossen. Voorbeelden van actieve overcompensatie zijn: te veel uren maken, te veel controles, te groot verantwoordelijkheidsgevoel, te veel rapporteren of te veel willen organiseren, automatiseren of niks delegeren. Er kan ook juist sprake zijn van passieve overcompensatie, bijvoorbeeld uitstellen, wegdromen, niks rapporteren, ziek melden of vermijdingsgedrag (telefoontjes vermijden, klanten verwaarlozen, zaken vergeten). Overcompensatie kan een aanwijzing zijn voor werken vanuit een schijntalent.

Tenslotte: mensen die jarenlang vanuit een schijntalent hebben gewerkt zijn mensen om heel zuinig op te zijn. Ze hebben of een groot verantwoordelijkheidsgevoel of een enorme drive, en niet zelden allebei. Ze zijn blijkbaar in staat om jarenlang iets vol te houden dat niet echt bij hen past. Stel je voor dat zij hun werk kunnen gaan doen op een manier die wel bij hen past; dan raakt hun toewijding verweven met echt werkplezier. Dan kunnen dit juist weer opnieuw je toptalenten worden; succesvoller dan ooit. Maar nu vanuit hun natuurlijke talent, bevrijd van de rol van hun schijntalent.

Dit is een beknopt artikel om bewustwording te stimuleren. Er is natuurlijk nog veel meer over te zeggen maar dan is het niet meer geschikt voor LinkedIn. Wil je meer weten over het onderscheid tussen talent en schijntalent van jezelf of je werknemer? Mail of bel 078-6414563.

Bij Talentassessment.nl werken we voortdurend aan de optimalisering van onze talentassessments. Onze missie is simpel en ambitieus: het meest heldere en overtuigende assessmentrapport van Nederland leveren, en blijven leveren.

Iedere week stellen wij onszelf daarom concrete kritische vragen. Hoe kan deze pagina nog helderder? Hoe schrijven wij onze talentdefinities nog persoonlijker en nog overtuigender? Wat maakt deze tabel nog logischer? Hoe sluiten we nog beter aan bij maatschappelijke ontwikkelingen rondom werk, HR, solliciteren, onderwijs en training? Wat is vanuit onze klant gezien het zwakste punt van onze assessments? Wat is vanuit wetenschappelijk oogpunt gezien de zwakste schakel? Wat is nodig om hier ons sterkste punt van te maken?

Door onszelf en onze klanten steeds deze vragen te stellen zijn we gekomen waar we nu zijn. Een tijdloze, overzichtelijke layout, volledig inzicht in alles scores, inzichtelijke analyses, korte heldere teksten en toelichtingen, duidelijke adviezen en ook inzicht in wat niet je talent is. Want dat helpt om je eigen talent en dat van je collega's goed in beeld te hebben. We laten niets aan het toeval over.

Onze laatste twee verbeteringen op basis van deze kritische vragen:

1. Leiderschapsbijlage. Glasheldere informatie over geschiktheid als lijnmanager, procesmanager en bestuurder uitgesplitst naar klein-, midden- of grootbedrijf. Deze bijlage hebben wij ontwikkeld om kandidaten voor management- of bestuursfuncties goed te kunnen vergelijken. Alle scores zijn gebaseerd op een grondige analyse van intelligentie-, persoonlijkheids-, interesse en referentenonderzoek. Ook levensloopinformatie over aanwijzingen voor leiderschapskwaliteiten in de kindertijd wordt hierin meegewogen. De leiderschapsbijlage zit standaard bij het Talentassessment Professional. Bij de Personal is deze als optie leverbaar.

2. Risico-analyse. Talent vaststellen is één ding, maar de kansen en bedreigingen voor talent in kaart brengen is een tweede. In deze bijlage (standaard bij Talentassessment Executive) vind je een volledig overzicht van iemands kans op burnout, een sluimerend narcisme dat zich openbaart als iemand veel macht krijgt, communicatieproblemen door autistische trekken en nog veel meer. Wel zo zorgvuldig als je een bestuurder voor een grote organisatie moet kiezen. Omdat wij zowel binnen de klinische psychologie als binnen de assessment-psychologie actief zijn hebben we hier ook de juiste expertise voor in huis.

Wil je een demo van de Leiderschapsbijlage of de Risico-analyse? Wil je weten welk assessment het best aansluit bij jouw vragen, jouw budget en jouw ontwikkeling? Dan ben je hartelijk welkom voor een gratis, vrijblijvend oriënterend gesprek over de mogelijkheden. Mail [email protected] of bel 078-6414563.