|
Hoe tekorten je kunnen vormen én tegelijk tegenwerken
Soms hoor je mensen zeggen: “Mijn talent komt juist uit wat ik vroeger miste.” En net zo vaak hoor je het tegenovergestelde: “Door mijn jeugd heb ik juist achterstand opgelopen.” In de psychologie is het eerlijke antwoord: allebei kan waar zijn, maar niet op dezelfde manier, en niet zonder nuance. Wat je in je kindertijd gemist hebt, kan bepaalde vaardigheden aanscherpen. Tegelijk is schade in de kindertijd, zeker wanneer die ernstig, langdurig en relationeel onveilig is, gemiddeld genomen belemmerend voor gezondheid, leren, relaties en het kunnen benutten van potentieel. Het is dus zelden een simpel verhaal van “trauma maakte me beter” of “trauma maakte alles kapot”. Vaker is het: sommige functies werden scherper, andere raakten overbelast. In dit artikel werk ik dat uit met wetenschappelijke kaders, mechanismen en voorbeelden. 1. Wat is talent? In het dagelijks taalgebruik klinkt talent als een soort ingebouwde superkracht. In onderzoek is het realistischer om talent te zien als een bundel van factoren die elkaar versterken:
Kindertijd beïnvloedt al deze lagen tegelijk. Precies daarom kan gemis soms een specifieke kracht vormen, terwijl het totaalplaatje toch zwaarder wordt. 2. Zware jeugdadversiteit is meestal (ook) schadelijk Er is veel onderzoek dat laat zien dat negatieve ervaringen in de kindertijd samenhangen met latere problemen in zowel mentale als lichamelijke gezondheid. Een bekend ankerpunt is het Adverse Childhood Experiences onderzoek, waarin een duidelijke dosis respons relatie werd gevonden: hoe meer categorieën jeugdadversiteit, hoe hoger gemiddeld het risico op uiteenlopende latere problemen zoals depressie, verslaving en suïcidaliteit, maar ook lichamelijke aandoeningen en risicogedrag. Dat raakt talentontwikkeling op twee manieren. Ten eerste direct, doordat stress en onveiligheid leerfuncties belasten zoals aandacht, geheugen, emotieregulatie en impulscontrole. Ten tweede indirect, doordat chronische stress vaak samenvalt met minder voorspelbaarheid, minder steun, minder gelegenheid om te oefenen, minder toegang tot rolmodellen, en soms simpelweg minder rust. Talent is niet alleen kunnen, maar ook de omstandigheden hebben waarin je kunt blijven leren. Kort gezegd: wanneer we puur kijken naar kansberekening op populatieniveau, is ernstige en langdurige onveiligheid eerder een rem dan een motor. 3. Waarom schade vaak remt: drie mechanismen Stresssystemen die te lang “aan” staan Het concept allostatic load beschrijft de cumulatieve slijtage van het lichaam door herhaaldelijke of langdurige stressactivatie. Het gaat dan niet om een enkele stresspiek, maar om jaren van verhoogde belasting. Dat kan invloed hebben op slaap, energie, stemming, immuniteit en concentratie. Functies die je nodig hebt om een talent te ontwikkelen, te onderhouden en te laten rijpen. Toxic stress en ontwikkeling In pediatrische en ontwikkelingsliteratuur wordt vaak gesproken over toxic stress: sterke, frequente of langdurige stressreacties zonder voldoende buffer van steunende relaties. Het punt is niet dat stress op zich altijd slecht is. Het punt is dat stress zonder bescherming en herstel het systeem ontregelt. Daardoor kunnen leren, gedrag en gezondheid op de lange termijn onder druk komen te staan. Minder ruimte voor oefening en exploratie Oefenen vraagt herhaling, veilige feedback, fouten mogen maken, en genoeg energie om opnieuw te proberen. In onveilige of chaotische contexten verschuift de prioriteit naar overleven: monitoren, vermijden, aanpassen. Dat kan indrukwekkende vaardigheden opleveren, maar het vermindert vaak de vrije speelruimte waarin veel talent zich verdiept. 4. Gemis kan schijntalent vormen Dat gebeurt meestal via adaptatie. Kinderen passen zich aan aan hun omgeving. Wanneer de omgeving hard, onvoorspelbaar of emotioneel ingewikkeld is, ontwikkelen ze strategieën die in die context functioneel zijn. Later kunnen die strategieën eruitzien als talent. Wij noemen dat een 'schijntalent'. Een nuttige lens hiervoor is het idee van hidden talents: vaardigheden die ontstaan in harde omstandigheden en die juist in die context effectief zijn. Denk aan snel schakelen, scherp sociaal scannen, probleemoplossen met beperkte middelen, of een sterk gevoel voor timing en sfeer. De kern van dit kader is dubbel: de vaardigheid kan echt zijn, en tegelijk contextgebonden. Wat adaptief was in een risicocontext, kan in een veilige context ook kosten geven. Het is belangrijk om dat verschil te voelen. Niet: “de schade was goed voor mij.” Wel: “ik heb vaardigheden ontwikkeld om met die schade om te gaan, en sommige daarvan zijn later waardevol geworden.” Dat is geen semantiek. Het helpt om groei te erkennen zonder pijn te romantiseren. 5. Wat de één ‘versterkt’ en de ander blokkeert Er zijn een paar factoren die in onderzoek steeds terugkomen als verklaringen voor die variatie. Verschillen in gevoeligheid voor context Differential susceptibility stelt dat sommige mensen biologisch en psychologisch gevoeliger zijn voor hun omgeving. In een ongunstige context kunnen ze sterker negatief reageren. In een steunende context kunnen ze juist sterker floreren. Dat betekent dat “gevoelig” niet hetzelfde is als “kwetsbaar”. Het kan een tweesnijdende gevoeligheid zijn: meer risico bij onveiligheid, maar ook meer groeipotentieel bij steun. Dosis, timing en betekenis Er is discussie over modellen zoals stress inoculation, waarbij milde, hanteerbare stress met voldoende steun een soort trainingseffect kan geven. Tegelijk laat onderzoek ook sensitization zien: eerdere stress kan iemand juist gevoeliger maken voor latere stress. Het patroon hangt sterk af van hoe zwaar het was, hoe lang het duurde, hoe vroeg het begon, en of er herstel en buffering was. De volkswijsheid “wat je niet breekt maakt je sterker” is dus geen algemene wet. Soms klopt het. Vaak is het een halve waarheid die de kosten uit beeld duwt. Beschermende relaties Een van de meest robuuste beschermende factoren in veerkrachtonderzoek is minstens één stabiele, steunende volwassene. Niet perfect, wel betrouwbaar. Die relatie fungeert als buffer, als spiegel, als co regulatie. Ze maakt stress beter verteerbaar, en ondersteunt het terugveren. 6. Drie voorbeelden Voorbeeld 1: creativiteit als uitdrukking van intensiteit, maar met een rekening Er is onderzoek bij professionele uitvoerende kunstenaars dat laat zien dat mensen met meer jeugdadversiteit soms intensere creatieve en existentiële ervaringen rapporteren. Tegelijk zie je vaak een duidelijke samenhang met meer angst, schaamte en latere traumatische gebeurtenissen. Dit soort bevindingen laat mooi het kernpunt zien: er kan een creatieve opbrengst zijn, maar die komt regelmatig samen met hogere psychische belasting. In de praktijk zie je dat bijvoorbeeld als iemand die uitzonderlijk veel diepte en gevoeligheid in muziek of tekst legt, maar ook sneller last heeft van overprikkeling, perfectionisme of sombere episodes. Talent en lijden zijn dan geen romantische partners, maar buren die soms dezelfde deur delen. Voorbeeld 2: parentificatie Parentificatie betekent dat een kind taken of verantwoordelijkheden op zich neemt die eigenlijk bij volwassenen horen, emotioneel of praktisch. Een kind kan daardoor competent, zorgzaam en georganiseerd worden. Het kan ook een scherpe antenne ontwikkelen voor de stemming van anderen. Maar de literatuur laat ook zien dat parentificatie samen kan hangen met internaliserende klachten zoals angst en depressie, met stressgerelateerde klachten, en met moeite om later hulp te ontvangen of grenzen te voelen. Met andere woorden: het kan vaardigheden opleveren die in werk en relaties bewonderd worden, terwijl de persoon van binnen voortdurend “aan” staat. Hier zie je een belangrijk onderscheid voor talentontwikkeling. Vaardigheid: ik kan alles regelen. Vrijheid: ik mag ook leunen, spelen, leren zonder dat het een toets is. Talent bloeit beter in vrijheid dan in dwang. Voorbeeld 3: hyperalertheid die op het podium helpt, maar thuis niet uit kan Wie opgroeit met onvoorspelbaarheid kan hyperalert worden op micro signalen: gezichten, toon, stilte, beweging, spanning in een kamer. Dat kan later een professioneel voordeel zijn in bijvoorbeeld therapie, onderwijs, acteren, leiderschap, crisiswerk of muziek. Je voelt sfeer sneller, je leest dynamiek beter, je anticipeert. Maar het kan ook een prijs vragen: piekeren, slaapproblemen, moeite met ontspannen, snel schrikken, controlebehoefte. Dat past bij stressfysiologie en cumulatieve stressbelasting. Dan is het talent echt, maar het kost brandstof. 7. Posttraumatische groei: echte groei, maar niet zonder complexiteit Posttraumatische groei beschrijft positieve verandering na ingrijpende gebeurtenissen, zoals diepere relaties, andere prioriteiten, meer waardering voor het leven en zingeving. Dit kan zichtbaar zijn bij mensen die zware dingen hebben meegemaakt. Twee nuances zijn essentieel. Eén: groei kan samengaan met veel klachten. Het is niet of lijden of groei. Het kan allebei tegelijk zijn. Twee: meten is ingewikkeld. Er is wetenschappelijke discussie over wat vragenlijsten precies vangen. Soms kan wat als groei gerapporteerd wordt ook een vorm van coping zijn, een verhaal dat helpt om betekenis te geven. Dat hoeft niet nep te zijn, maar het vraagt bescheidenheid in interpretatie. Voor talent betekent dit: zingeving en identiteit kunnen een enorme motor zijn voor kunst, zorg en leiderschap. Maar het is geen bewijs dat de traumatische input nodig was. Het is bewijs dat mensen betekenis kunnen maken. 8. Overleving versus vrijheid In de kliniek en in zelfreflectie helpt vaak dit onderscheid: Overlevingsvaardigheden Vaardigheden die ontstaan omdat je móést, omdat onveiligheid, schaamte, afwijzing of chaos je dwong om snel te worden, zorgzaam te worden, stil te worden, grappig te worden, perfect te worden. Ze kunnen indrukwekkend zijn. Ze kunnen ook uitputtend zijn. Vrije talentvaardigheden Vaardigheden die ontstaan uit nieuwsgierigheid, spel, oefening en plezier. Je ontwikkelt ze omdat je wil, niet omdat je moet. Het doel is meestal niet om overlevingsvaardigheden weg te gooien. Het doel is om de kosten te verlagen en de vrijheid te vergroten. Dan houd je de kracht, maar je verliest de dwang. 9. Conclusie Gemis en tekorten kunnen talent mede vormen, vooral via adaptatie en betekenisgeving. Je kunt daar echte vaardigheden aan overhouden, soms zelfs uitzonderlijke. En toch is schade in de kindertijd, zeker wanneer die ernstig en langdurig is en er weinig steun was, gemiddeld genomen belemmerend voor ontwikkeling van talent, doordat stresssystemen overbelast raken, leerprocessen onder druk komen, gezondheid schade kan oplopen en kansen vaak afnemen. De meest volwassen conclusie is daarom niet “trauma maakt je sterk” en ook niet “trauma maakt alles kapot”. De conclusie is: mensen kunnen kracht ontwikkelen in moeilijke omstandigheden, maar dat betekent niet dat die omstandigheden goed voor ze waren. En als je iemand wil helpen om talent te laten bloeien, dan is veiligheid, steun, herstel en ruimte bijna altijd een betere brandstof dan druk, angst en overleving.
0 Comments
Teams lopen zelden vast omdat mensen onwillig zijn. Ze lopen vaker vast omdat iedereen heel logisch hetzelfde blijft doen. In Great 8 termen is dat een modus die zichzelf blijft voeden: het gesprek beloont één soort bijdrage, en ontmoedigt de rest. Dat voelt veilig en efficiënt, totdat het vraagstuk eigenlijk om een andere modus vraagt.
Een kritische noot vooraf. Het eenvoudige verhaal 'linkerbrein versus rechterbrein' klopt niet als je het gebruikt alsof functies strikt gescheiden zijn. Wat wél goed onderbouwd is, is dat er hemisferische asymmetrieën bestaan in aandacht en verwerking, bijvoorbeeld globaler versus lokaler waarnemen. Dáár is het bruikbaar voor teams: als metafoor voor een vernauwende aandachtstand versus een verbredende aandachtstand. Hieronder eerst de twee grote loops. Daarna de acht Great 8 loops. 1. De linker hemisfeerloop 1.1 Kern De linkerloop is de loop van vernauwen. Het team gaat vanzelf naar detail, controle, stappen, correctheid en meetbaarheid. In Great 8 termen zie je dan vaak veel logische, analytische, methodische en oplossingsgerichte bijdragen. 1.2 Kracht De linkerloop is uitstekend als het probleem helder is en de risico’s concreet zijn.
1.3 Gevaar De linkerloop wordt problematisch zodra het vraagstuk eigenlijk om herdefinitie, betekenis of verkenning vraagt.
Onder tijdsdruk en stress neemt cognitieve flexibiliteit vaak af, omdat stress het functioneren van prefrontale netwerken die nodig zijn voor flexibel schakelen kan verstoren. In termen van organisatie leren is dit het bekende spanningsveld: te veel exploitatie en te weinig exploratie. 2. De rechter hemisfeerloop 2.1Kern De rechterloop is de lus van verbreden. Het team blijft in context, betekenis, relaties, mogelijkheden en het grotere geheel. In Great 8 termen zie je dan vaak meer context, essentie, abstractie en scenario denken. 2.2 Kracht De rechterloop is sterk als het probleem ambigu is, als er richting nodig is, of als draagvlak en zingeving cruciaal zijn.
Dit sluit aan bij Openheid, de neiging om ontdekkend te leven en snel te associëren. En bij Altruïsme, de neiging om harmonie te zoeken en pijn van disharmonie sterk te voelen. 2.3 Gevaar Als de rechterloop de enige stand wordt, ontstaat er een elegante vorm van stilstand.
3. De 'Great 8 Brainmodi' in één oogopslag Hier de acht modi waar teams in kunnen vastlopen, inclusief de labels die vaak in Great 8 profielen terugkomen. De vier linker-hemisfeer-modi
De vier rechter-hemisfeer modi
4. De vier linker-hemisfeer loops 1. Scenarioloop (Ruimtelijk inzicht)
2. Oplossingsloop (Praktisch inzicht)
3. Analytische loop (Figurenreeksen)
4. Logische loop (Rekenvaardigheid)
5. De vier rechterhemisfeer-loops 1. Abstractieloop (Analogieën)
2. Contextloop (Woordenlijst)
3. Essentieloop (Taalgebruik)
4. Methodische loop (Woordbeeld)
6. Wat teamscores je vertellen over dit risico Teamscores zijn vooral nuttig op twee assen:
Over teams die elkaar vooruit helpen en teams die elkaar gijzelen
Teams zijn wonderlijke systemen. Soms lijkt alles te stromen. Gesprekken bouwen op elkaar voort, ideeën verdiepen zich, besluiten voelen logisch én gedragen. En soms gebeurt het tegenovergestelde. Het team draait rondjes. Iedereen is hard aan het werk, betrokken en loyaal, maar toch komt er niets nieuws meer bij. Er ontstaat een soort mentale lus. Vanuit de 'Great 8 Brainmodi' bekeken is dat geen kwestie van onwil of onkunde, maar van modusdominantie. Een team kan elkaar onbedoeld vasthouden in één van de acht denk- en werkmodi waardoor je met elkaar steeds meer van hetzelfde gaat doen. Begrijpelijk, vaak zelfs logisch, maar niet altijd helpend voor het vraagstuk dat voorligt. Dit artikel gaat over hoe dat ontstaat, hoe je het herkent en hoe jij misschien je team uit deze 'loop' kunt halen op basis van jouw eigen capaciteitenprofiel (hoofdstuk 13). De 'Great 8 Brainmodi' als dynamisch systeem De Great 8 beschrijft geen vaste types mensen, maar voorkeursmodi waarin het brein kan werken: Performaal:
Verbaal:
Mensen schakelen continu tussen deze modi, maar doen dat niet allemaal even makkelijk, even vaak of even snel. Belangrijk hierbij is een neuropsychologisch inzicht dat goed aansluit bij het werk van McGilchrist. Het brein is niet primair bezig met produceren, maar met selecteren door middel van inhibitie. Er zijn altijd meerdere mogelijke modi actief, maar een aantal wordt onderdrukt zodat er focus ontstaat. Intelligentie en effectiviteit zitten niet alleen in sterke modi, maar vooral in het vermogen om tijdig te schakelen. Teams vormen daarin een collectief brein. En net als individuele breinen kunnen teams vastlopen in een dominante modus. Modi waarin teamleden elkaar kunnen gijzelen De oplossingsloop Dit is waarschijnlijk de meest voorkomende loop. Teams met veel hoogscoorders op praktisch inzicht, hoge consciëntieusheid en een sterke taakgerichtheid schieten snel in doen. Wat is het probleem, wat gaan we nu oplossen, wie pakt dit op. Dat werkt uitstekend bij concrete en afgebakende vragen. Maar bij complexe of meer strategische vraagstukken kan het team zichzelf vastzetten. Elke nieuwe informatie wordt direct vertaald naar actie, waardoor er geen ruimte meer is om te vertragen, te duiden of het probleem anders te kaderen. Wetenschappelijk gezien is dit goed te begrijpen. Onder druk neemt de prefrontale flexibiliteit af en wint het bekende, vertrouwde gedrag. Hoge sturing versterkt dit effect. Het brein kiest zekerheid boven verkenning. De analytische loop Teams met veel hoogscoorder op Figurenreeksen (de analytische modus) en relatief lage openheid kunnen blijven ontleden. Modellen worden verfijnd, definities aangescherpt, risico’s benoemd. De analyse wordt steeds beter, maar het besluit blijft uit. Ook dit is logisch. Analyse geeft controle en voorspelbaarheid. Zeker bij verantwoordelijkheid of faalangst voelt blijven denken veiliger dan kiezen. Neurologisch gezien blijft de linkerhersenhelft dominant, terwijl de rechterhelft onvoldoende ruimte krijgt om uit te zoomen op het grote geheel en betekenis, samenhang en richting te ervaren. De context-loop Teams met veel hoogscoordes op woordenlijst, relationele afstemming en altruïsme kunnen blijven uitleggen, nuanceren en verbinden. Alles hangt samen, iedereen heeft een punt, elk perspectief verdient aandacht. Dat kan enorm verbindend zijn, maar ook verlammend. Er ontstaat een soort semantische mist waarin niemand nog durft te zeggen wat nu eigenlijk de kern is. En zo zijn er meer loops: de logische loop (blijven hameren op fouten en inconsistentie), de taal- en essentieloop (verdwalen in metaforen), de scenario-loop (verdwalen in best- of juist worst-case scenario's), etc. Waarom deze loops begrijpelijk zijn Belangrijk is om deze loops niet te moraliseren. Ze ontstaan vaak juist in betrokken, competente teams. Dat geld voor Big Five profielen ook: hoge altruïsme scores maken dat mensen elkaar niet willen forceren. Hoge sturing maakt dat mensen verantwoordelijkheid voelen om door te gaan. Lage of eenzijdige openheid maakt dat alternatieve denkpaden minder snel worden toegelaten. Teamscores zeggen dus niet alleen iets over kracht, maar ook over risico. Een sterk profiel vergroot de kans op succes én op een specifieke valkuil. De kracht van schakelen tussen modi Loops doorbreek je zelden door harder te doen wat je al deed. Je komt eruit door bewust een andere modus te activeren. Van oplossing naar top down De top down modus stelt vragen als waarom doen we dit eigenlijk, wat is het grotere doel, wat mag hier ontstaan. Deze modus activeert meer rechterhersenhelftprocessen, zoals betekenisgeving en richting. In teams helpt dit om uit de actiedrang te stappen en het vraagstuk opnieuw te positioneren. Niet als probleem, maar als richting. Van analyse naar context Wanneer analyse vastloopt, kan de contextmodus helpen om verbanden te zien buiten het model. Wat speelt er nog meer, wat zeggen de woorden die we gebruiken, wat voelen we eigenlijk bij deze situatie. Dit vergroot openheid en activeert associatieve netwerken in het brein, wat vaak leidt tot nieuwe inzichten zonder dat er nieuwe data nodig is. Van context naar essentie De taal en essentiemodus helpt om samen te vatten wat er werkelijk gezegd wordt. Niet alles wat gezegd is, maar datgene wat klopt. Dit werkt regulerend voor teams die verdwalen in nuance. Je eigen voorkeursmodus als hefboom Iedereen heeft één of twee of soms drie voorkeursmodi. Juist die kun je bewust inzetten als tegenkracht in een team. Niet door je modus op te leggen, maar door hem zo in te brengen dat de 'loop' doorbroken wordt. De analyticus die vraagt of het probleem misschien anders gedefinieerd moet worden en daarmee het team uit de oplossingsloop te halen. De doener die voorstelt om één kleine proef te doen om het team uit de analyseloop te halen. De contextdenker die woorden geeft aan wat nog onder tafel ligt om het team uit de methodische loop te halen. De top down denker die het grotere verhaal verwoordt om de logische (mathematische) loop te doorbreken: van tellen naar vertellen. Dit vraagt zelfkennis én overtuiging. Want schakelen tegen de groepsmodus in voelt soms als vertragen, dwarsliggen of vaag doen. Terwijl het vaak precies is wat het team nodig heeft. Diversiteit beschermt Diversiteit in teams is geen moreel ideaal, maar een neuropsychologische kracht. Verschillende profielen zorgen voor natuurlijke schakelpunten tussen de diverse modi. Teams met eenzijdige scores functioneren vaak snel en prettig, totdat ze vastlopen. Teams met meer spreiding ervaren soms frictie, maar hebben meer toegang tot het volledige palet van denkmodi. Optimale samenwerking betekent niet dat iedereen alles kan, maar dat het team als geheel kan schakelen tussen linker en rechterhersenhelft, tussen convergent en divergent denken, tussen doen en duiden. Zelfinzicht werkt bevrijdend De Great 8 Brainmodi theorie laat zien dat vastlopen zelden persoonlijk is. Het is meestal systemisch en begrijpelijk. Teams houden elkaar niet expres gegijzeld, ze volgen simpelweg hun sterkste pad. Zicht op modi maakt dat pad zichtbaar. En wat zichtbaar wordt, kan worden bijgestuurd. Niet door harder te werken, maar door anders te denken. Precies daar begint beweging. Het klinkt zo logisch. Zet je verstand voorop. Laat je gevoel volgen. Het verstand als locomotiefje, het gevoel als wagonnetje. En als iemand emotioneel reageert, dan zou dat betekenen dat het wagonnetje is gaan duwen of het gevoel de locomotief is geworden. Die gedachte zit diep in ons onderwijs, ons werk en soms ook in hoe we naar onszelf kijken. Maar ze veronderstelt iets wat niet voor iedereen klopt. Namelijk dat iedereen zijn trein op dezelfde manier kan samenstellen.
Gevoel, verstand en je 'bedrading' Bij hoogscoorders op Gevoeligheid wordt emotionele betekenis vroeg opgepikt. De amygdala reageert bij hen snel op wat relationeel, moreel of existentieel relevant is. Tegelijkertijd is vaak de mediale prefrontale cortex actief. Dat gebied geeft betekenis, weegt waarden en verbindt ervaringen aan identiteit. Emotie en betekenis ontstaan bij hen dus vrijwel tegelijk. Het gevoel komt niet pas ná het denken. Het vormt mede de ingang ervan. De meer afstandelijke, analytische vormen van regulatie, waarbij de dorsolaterale prefrontale cortex betrokken is, zijn meestal wel beschikbaar. Alleen niet als startpunt. Reflectie volgt, nuance volgt, maar later in het denkproces. Neurologisch gezien rijdt het locomotiefje dus niet altijd voorop. Bij sommige mensen ontstaat beweging juist doordat het gevoel al eerste richting geeft. Big Five: Gevoeligheid, Openheid en Sturing In termen van de Big Five zie je dit vooral terug bij mensen die hoger scoren op Gevoeligheid, vaak gecombineerd met een hogere score van Openheid. Zij registreren prikkels sneller en intenser. Emotionele informatie dringt eerder door tot het denken. Dat zegt niets over zwakke zelfcontrole of lage intelligentie. Het zegt iets over drempels. Over hoe snel iets binnenkomt. Regulatie speelt zich bij hen minder af vóór de emotie en meer erna. Mensen die lager scoren op Gevoeligheid en hoger op Sturing, ervaren hun verstand vanzelf als leidend. Voor hen voelt het logisch om te zeggen dat je eerst moet nadenken en dan pas voelen. Hun brein ondersteunt die volgorde. PAKSOC persoonlijkheidstypen: waar begint betekenis Hetzelfde verschil zie je terug in menstypen volgens Holland. Mensen met een score op Sociaal of Kunstzinnig oriëntatie ervaren betekenis primair relationeel of expressief. Wat iets met hen doet, is meteen relevant. Denken staat in dienst van voelen en begrijpen. Mensen die meer Analytisch of Conventioneel zijn beginnen vaker bij structuur, logica en ordening. Emotie krijgt pas betekenis nadat het is ingekaderd. Beide routes zijn valide. Ze vragen alleen iets anders van zelfsturing en begeleiding. Wie vanuit gevoel start, kan niet simpelweg besluiten om zijn verstand voortaan voorop te zetten. Dat zou betekenen dat hij tegen zijn natuurlijke informatieroute in moet werken. Great 8: startmodi en schakelen In de Great 8, de capaciteitenscores, zie je dit terug als verschil in startmodi. Sommige mensen beginnen in een analytische (Figurenreeksen), logische (Rekenvaardigheid) of methodische (Woordbeeld) modus. Anderen starten in de essentiemodus (Taalgebruik) of contextmodus (Woordenschat), waar luisteren, aanvoelen en betekenis geven centraal staan. Het punt is niet welke modus beter is, maar welke automatisch dominant wordt. Intelligentie en gezondheid zitten niet in het uitschakelen van die voorkeursmodus, maar in het vermogen om te schakelen wanneer dat nodig is. Gevoelsmensen hebben hun verstand niet achter zich gelaten. Het staat alleen niet altijd voorop. Hun kracht zit vaak in snelle betekenisvorming, morele gevoeligheid en relationeel inzicht. Hun kwetsbaarheid ontstaat wanneer die manier van werken wordt beoordeeld met een norm die daar niet bij past. Kijk in je talentassessment rapport Goede talentassessments laten dit verschil zien zonder het te problematiseren. Ze maken zichtbaar waar iemand start, hoe informatie wordt verwerkt en welke contexten energie geven of juist uitputten. Wanneer iemand met een gevoelsmatige start voortdurend wordt aangesproken op rationele afstand, ontstaat vertwijfeling. Niet omdat er iets ontbreekt, maar omdat het beoordelingskader en dus ook de adviezen niet aansluiten bij hoe het bij hen werkt. De vraag of gevoelsmensen te weinig naar hun verstand luisteren, is te simpel gesteld. Ze veronderstelt één juiste volgorde, één juiste treinopstelling. In werkelijkheid verschillen mensen in waar betekenis begint. Dat zie je in het brein, in persoonlijkheid, in interesses en in talenten. Niet iedereen heeft dezelfde locomotief. En niet iedereen kan kiezen water voorop rijdt. Gezondheid en ontwikkeling beginnen waar die verschillen serieus worden genomen. Niet door het gevoel naar achteren te duwen, maar door te leren schakelen met respect voor de eigen route. De eerste minuten van een ontmoeting zijn vaak bepalend voor de hele ontmoeting. In die korte tijd wordt impliciet de relatie 'gedefinieerd': wie is hier de initiatiefnemer, wie de volger, welke ruimte krijgt de ander en welke positie claim je zelf. Klassieke communicatietheorieën, zoals die van Watzlawick ('je kunt niet niet communiceren'), Jay Haley ('communicatie is per definitie strategisch') en de Roos van Leary (wederzijdse beïnvloeding in termen van boven–onder en samen–tegen), laten zien hoe patronen zich ontwikkelen en vastzetten. En hoe je dit zelf stuurt. De eerste minuten zetten de toon voor deze specifieke ontmoeting. En de eerste fase van samenwerking, zet de toon voor de langer durende relatie. Het goed en en zorgvuldig definiëren van relaties leidt tot veel samenwerkingsplezier en kan een hoop ellende voorkomen.
Als junior-psycholoog was het zo'n 35 jaar geleden één van de eerste dingen die mijn supervisor me leerde: loop rustig de wachtkamer binnen en stel de vraag wie er een afspraak heeft met Matthijs Goedegebuure. Dat is je eerste stap in het definiëren van de relatie: jij neemt het initiatief, jij stelt de vraag en je nieuwe client hoeft alleen maar te reageren. Jij leidt, de ander volgt. Dat is veilig voor je client. Daarna geef je een hand en stel je jezelf voor en je geeft een kleine makkelijke opdracht #1: 'Komt u verder, ik loop u even voor'. Dat is je volgende stap in de relatiedefinitie: jij wijst de weg, de ander volgt. Daarna loop je voor je client uit en je zegt bij de bocht vriendelijk: 'We gaan hier links'. Dat is opdracht #2 waarmee je de relatie verder definieert. Als je bij je kamer aankomt doe jij de deur open en je geeft opdracht #3 en #4: 'Komt u binnen, welkom, ga lekker zitten'. Enzovoort. Het hielp me als jonge stagiair van begin 20 om de positie van psycholoog in te nemen en in de eerste minuten veiligheid voor de ander en voor mezelf te creëren. Voor wie een beetje verstand heeft van de psychologie uit de jaren '90: ik werd opgeleid als directief therapeut inderdaad ;-). Afgelopen 35 jaar is overigens mijn visie op de rol van de therapeut en de cliënt veranderd van primair directie geven vanuit deskundigheid naar veel meer samenwerken en beschikbaar zijn vanuit respect, maar dat is iets voor andere artikelen. Maar hoe definieer je die relatie bewust en gepast, passend bij jouw rol en jouw positie als leidinggevende, ondergeschikte, verkoper, etc.? En passend bij het domein waar jij de baas over bent en het domein waar de ander de baas over is? En hoe voorkom je dat je een domein binnendringt dat je niet toebehoort? Of dat de ander gaat heersen over iets dat aan jou behoort? Daar ligt de kern van wat ik in Ademruimte beschrijf: autoriteit is geen machtsgreep, maar iets om in te geloven en te erkennen. Zowel bij de ander als bij jezelf. Elke samenwerking tussen domeinen vraagt om een andere rol, en misplaatsing leidt tot verwarring, weerstand of verlies van vertrouwen. Een paar voorbeelden. 1. Als leider Een leider hoeft in de eerste minuten geen autoriteit te claimen; autoriteit wordt voelbaar in de manier waarop hij of zij het kader zet. Een duidelijke opening, het schetsen van richting en verwachtingen, en tegelijk het tonen van openheid voor inbreng van de groep. Autoriteit héb je en hoef je niet te bewijzen met machtsvertoon.
2. Als ondergeschikte Een ondergeschikte definieert de relatie door erkenning van het leiderschap van de ander, zonder zichzelf te verliezen. In de eerste minuten toon je bereidheid om te volgen, maar ook om verantwoordelijkheid te nemen binnen je rol.
3. Als adviseur Als adviseur ben je te gast in het domein van de ander: je bent daar niet de leider, maar ook niet de volger. Je waarde zit in deskundigheid vanuit jouw eigen domein, niet in hiërarchie. Je verantwoordelijkheid is: 'je beste advies geven' en niet; 'zorgen dat de ander jouw advies overneemt'. De relatie wordt in de eerste minuten gedefinieerd door vertrouwen en respect uit te stralen: luisteren, zorgvuldig formuleren, de ander serieus nemen en erkennen in zijn of haar autoriteit.
4. Als onderzoeker De onderzoeker komt binnen met open mind, een ontdekkende attitude: 'ik ben hier om te begrijpen.' De eerste minuten vragen om transparantie: uitleggen waarom je vragen stelt, wat je met de informatie doet, en welke grenzen je respecteert.
5. Als controleur Hier ligt de autoriteit expliciet in het domein: de controleur komt niet om te adviseren, maar om te toetsen aan afgesproken normen. In de eerste minuten is duidelijkheid cruciaal: uitleggen wat het kader is, welke criteria gelden, en dat de toetsing niet persoonlijk maar functioneel is.
6. Als verkoper De verkoper staat voor de uitdaging om in de eerste minuten een gelijkwaardige relatie te creëren. De ander voelt onmiddellijk of je werkelijk geïnteresseerd bent of alleen maar iets kwijt wilt.
7. Als klant of gebruiker Als klant ben je vertegenwoordiger van je eigen behoeften en je eigen domein. De uitdaging is om de verkoper, consultant of leverancier te erkennen als autoriteit van zijn domein, maar wel binnen de kaders van afspraken of beloften die zijn gedaan.
Autoriteit en domeinen Wat in al deze rollen steeds terugkomt, is het principe dat autoriteit alleen werkt wanneer je blijft binnen je eigen domein. Zodra je de grens overschrijdt – een adviseur die zich als leider opstelt, een onderzoeker die oordeelt, een verkoper die controleert – ontstaat spanning en verzet. In Ademruimte heb ik dit beschreven als de orde van autoriteit en domeinen: ieder mens heeft een eigen gebied waarbinnen hij autoriteit heeft: eigen gedachten, eigen mening, eigen emoties, eigen lichaam, eigen zaak, eigen huis, eigen afdeling, eigen afwegingen, eigen processen. De kunst is om in de eerste minuten van een contact die domeinen zichtbaar en voelbaar te maken, en de relatie zo te definiëren dat er ruimte en erkenning ontstaat voor ieders domein in plaats van machtsstrijd en beklemming. Conclusie De eerste minuten zijn cruciaal voor alles wat nog gaat komen. Je communiceert niet alleen inhoud, maar vooral positie: wie ben jij hier, wie is de ander, en wat mag je van elkaar verwachten? Wie zijn eigen domein en de grenzen daarvan respecteert en de ander erkent in zijn of haar domein, legt de basis voor vertrouwen en vruchtbare samenwerking. Regelmatig mogen we nieuwe opdrachtgevers verwelkomen. Sommigen schrikken bij het eerste rapport dat ze van ons krijgen van de omvang van het rapport of de veelheid aan scores. Daarom een paar adviezen en leestips voor nieuwkomers:
Een paar leestips:
Concreet voor het adviesgesprek:
De laatste jaren zien wij steeds meer vijftigers die een Talentassessment doen. Een interessante ontwikkeling die ons ook weer aanscherpt! Wij houden bij onze loopbaanadviezen zorgvuldig rekening met de levensfase van onze kandidaten. Een paar accenten: twintigers adviseer ik vooral om nog zoveel mogelijk brede (organisatie) ervaring op te doen rondom hun talent. Dertigers adviseer ik vaker om zich meer te specialiseren in het gebied van hun talent. Veertigers adviseer ik meestal nog een nieuwe stap te durven zetten in het verlengde van hun ervaring. Vijftigers adviseer ik wat dringender om hun comfort-zone op te zoeken om vandaaruit meer een mentor voor jongere generaties te kunnen zijn. Een mentor moet in zijn comfort-zone zitten en zijn ervaring kunnen verzilveren. Een drastische carrièreswitch in je vijftigers-jaren is niet onmogelijk maar bepaald niet zonder risico. Je zit dan ineens tussen twintigers die in dit nieuwe vakgebied al meer expertise hebben dan jij. Dat wringt met je levensfase en de rol die daarbij hoort. Daar moet je dus een goede reden en een zorgvuldig plan voor hebben. Voor de vijftigers onder ons een stukje uit een review van een leeftijdgenoot over zijn talentassessment: "(...) Gelet op mijn leeftijd (50+) is de mate van herkenning en inzichtgevendheid groot, ook omdat ik kan terugkijken. De verklaringskracht voor slagen en falen in vroegere rollen en functies was eveneens groot. Het talentassessment heeft me veel taal aangereikt en helderheid gegeven over mijn specifieke krachten en 'bedrading', en over de habitat, posities en rollen waarin ik op een natuurlijke manier kan groeien en tot bloei kan komen, in plaats van louter op wilskracht. Ook hebben de uitslagen ..." Lees deze interessante review verder bij onze reviews. Geïnteresseerd in een gedegen onderzoek van je talent, jouw comfort-zone met adviezen die aansluiten bij jouw levensfase? Mail naar [email protected]. Maak gebruik van onze zomeractie! Lees meer over levensfasen op: www.linkedin.com
In leiderschapstrajecten zie ik soms hoe verschillend mensen omgaan met onzekerheid, verschil en verandering. Waar de één zoekt naar richting, heldere afspraken en voortgang, voelt de ander juist de behoefte om het gesprek open te houden, spanning te verdragen en betekenis te zoeken in het tussenliggende. Beide stijlen zijn waardevol. In plaats van ze tegenover elkaar te zetten, is het zinvoller ze te beschouwen als twee complementaire manieren van functioneren: divergent en convergent leiderschap.
Deze begrippen zijn niet bedoeld als labels, maar als functionele benamingen voor twee benaderingen die elk een eigen kracht, focus en denkstijl vertegenwoordigen. Wie ze herkent, kan er bewust tussen schakelen. Dan zet je als leider zowel je hoofd als je hart in. Divergent leiderschap Divergent leiderschap is gericht op het openen van ruimte: ruimte voor verschil, voor nuance, voor meervoudigheid. De divergent leider is iemand die zich niet snel vastlegt, niet direct wil ordenen of afronden, maar eerst wil luisteren, voelen, vertragen en de onderstromen in beeld brengen. Er wordt gewerkt met spanning in plaats van tegen spanning. Niet om besluitvorming te ontwijken, maar om eerst recht te doen aan wat gehoord moet worden. Divergente leiders zijn vaak gevoelig voor symboliek, relationele dynamiek, en systemische verbanden. Ze zijn niet altijd de snelste in actie, maar wel sterk in het duiden van de onderliggende lagen van wat er speelt. In termen van de Great 8 zijn vooral de essentiemodus (TG), abstractiemodus (AN) en analytische modus (FR) actief. Er wordt gedacht in beelden, taal en structuren. Er wordt geluisterd met een brein dat open blijft staan voor wat nog niet uitgesproken is. Vaak is er een zekere aarzeling zichtbaar; niet uit twijfel, maar uit respect voor de complexiteit van wat zich aandient. In Big Five-termen zie je bij deze leiders doorgaans een hoge score op Openheid, een niet te hoge score op Gevoeligheid, en een gemiddelde tot hoge score op Altruïsme. Consciëntieusheid is aanwezig, maar niet op de voorgrond: er is bereidheid tot afwijken als dat inhoudelijk nodig is. Binnen het PAKSOC-model passen deze leiders vaak binnen de PAK- of AKS-profielen. Ze zijn gevoelig, onderzoekend en gericht op betekenisgeving. Eerder duiders dan doeners. Convergent leiderschap Convergent leiderschap werkt anders. Hier wordt het veld niet opengemaakt, maar juist afgerond. De convergent leider kiest, stelt prioriteiten, stuurt op uitvoering en zorgt dat besluiten daadwerkelijk genomen worden. Deze stijl is nodig waar vaagheid verlammend wordt, waar tijdsdruk om knopen vraagt en waar er duidelijkheid moet zijn over wie waarvoor verantwoordelijk is. Er wordt gestructureerd, afgewogen en geordend. Dat is geen gebrek aan diepgang, maar een keuze voor voortgang. Waar de divergent leider ruimte laat voor onopgelostheid, kiest de convergent leider voor richting. Niet omdat het eenvoudig is, maar omdat er gehandeld moet worden. In termen van de Great 8 zijn hier vooral de oplossingsmodus (PI), logische modus (RV) en methodische modus (WB) dominant. Denken in kaders, besluiten op basis van beschikbare informatie, structureren van proces en planning. Deze leiders scoren in de Big Five vaak hoog op Consciëntieusheid, zijn stressbestendig (emotioneel stabiel), en beschikken over de extraversie of assertiviteit die nodig is om besluiten ook daadwerkelijk te communiceren en te dragen. Openheid is functioneel aanwezig, maar minder dominant. Op PAKSOC-niveau past deze stijl vaker bij POC- of OPC-profielen. Deze leiders zijn resultaatgericht, gestructureerd en weten wanneer het moment daar is om door te pakken. Wisselwerking De meeste organisaties hebben beide nodig. Divergentie om het juiste gesprek te voeren, om koers te herijken, om onderstromen niet te negeren. Convergentie om daadwerkelijk stappen te zetten, structuur te bieden, risico’s te beheersen en teams te laten functioneren binnen heldere kaders. De kunst is niet om één stijl te kiezen, maar om te weten wanneer welke stijl nodig is en waar je eigen voorkeur zit. Sommige leiders kunnen zelf schakelen. Anderen doen er goed aan om zich te omringen met mensen die het complement vertegenwoordigen. Het begint bij bewustzijn: herkennen in welk krachtenveld je zit, welke reflex je zelf hebt, en wat er op dat moment werkelijk nodig is. Tot slot Leiderschap is niet het bezitten van antwoorden, maar het dragen van verantwoordelijkheid in een veld dat voortdurend verandert. Wie beide benaderingen kan hanteren, ruimte én richting, functioneert niet alleen effectiever, maar ook wijzer. Niet omdat het dan klopt, maar omdat het dan meer recht doet aan de realiteit zoals die is. In de psychologie en persoonlijkheidsleer wordt vaak gesproken over 'flexibiliteit'. Maar flexibiliteit is geen eenduidig begrip. Er zijn minstens twee fundamenteel verschillende vormen van flexibiliteit die nogal eens door elkaar gehaald worden: sociale flexibiliteit (meebuigen in samenwerking) en cognitieve flexibiliteit (je denkbeelden kunnen bijstellen). Hoewel beide vormen in het dagelijks leven van belang zijn, zijn het wezenlijk verschillende competenties met eigen voordelen, valkuilen en toepassingsgebieden.
1. Sociale flexibiliteit: de kunst van inschikkelijkheid Sociale flexibiliteit wordt sterk beïnvloed door de Big Five-dimensie 'Altruïsme', en dan vooral door de facetten 'inschikkelijkheid' en 'bescheidenheid'. Mensen die hier hoog op scoren, zijn vriendelijk, coöperatief, meegaand en bescheiden. Ze hebben de neiging conflicten te vermijden, stemmen makkelijk in met groepsbesluiten en houden rekening met anderen. Voordelen:
Valkuilen:
Voorbeelden van beroepen waarin dit type flexibiliteit waardevol is:
2. Cognitieve flexibiliteit: de moed om je mening te herzien Cognitieve flexibiliteit is het vermogen om van perspectief te wisselen, nieuwe ideeën serieus te nemen en bestaande overtuigingen bij te stellen. Dit hangt nauw samen met de Big Five-dimensie 'Openheid voor Ervaringen', vooral de facetten 'ideeën' (intellectuele nieuwsgierigheid) en 'waarden' (openstaan voor alternatieve morele, sociale of politieke systemen). Ook een wat lagere score op taalgebruik (TG) blijkt soms samen te hangen met minder cognitieve flexibiliteit, omdat een hogere taalvaardigheid ruimte geeft voor meer metaforisch denken en parafrasetolerantie. Voordelen:
Valkuilen:
Voorbeelden van beroepen waarin cognitieve flexibiliteit cruciaal is:
3. Wanneer wat? Niet iedereen hoeft beide soorten flexibiliteit in gelijke mate te bezitten. Sterker nog: sommige beroepen of contexten vragen vooral om stabiliteit in samenwerking, terwijl andere juist vragen om kritische herziening van aannames. Denk aan:
4. Slotgedachte Flexibiliteit is geen universeel goedje dat je meer of minder hebt. Het is een verzamelnaam voor verschillende onderliggende capaciteiten, die in uiteenlopende situaties andere effecten hebben. Wie in een team prettig wil functioneren, heeft baat bij sociale flexibiliteit. Wie de wereld wil begrijpen of veranderen, heeft cognitieve flexibiliteit nodig. Het geheim? Weten welke vorm wanneer nodig is, en leren schakelen tussen beide. Over karakter, intelligentie en werkplezier
Er zijn mensen die opbloeien in een gestructureerde organisatie met heldere regels, terwijl anderen juist floreren in een creatieve chaos. Wat bepaalt nou eigenlijk waar jij het best tot je recht komt? En hoe ontdek je dat? Bij Talentassessment.nl kijken we naar meer dan alleen cv’s of competenties. We onderzoeken hoe je denkt, wat je motiveert, en op welke manier je in de wereld staat. Drie elementen blijken keer op keer cruciaal als het gaat om jouw ideale werkplek: persoonlijkheid (Big Five), intelligentieprofiel, en interesses (PAKSOC-model). 1. Structuurbewaker of pionier? Een belangrijke factor is hoe je omgaat met verandering en regels. Iemand die hoog scoort op Sturing en wat lager op Openheid, voelt zich vaak prettig in een duidelijke lijnorganisatie of functionele structuur. Denk aan organisaties met vaste processen, voorspelbare werkdagen en duidelijke gezagslijnen. Sta je juist open voor nieuwe ideeën, ben je flexibel en denk je graag out-of-the-box? Dan voel je je waarschijnlijk beter in een projectorganisatie, matrixorganisatie of zelfs een netwerkorganisatie. Daar is ruimte voor initiatief, vernieuwing en schakelen tussen rollen. 2. Intelligentie: meer dan IQ alleen We onderscheiden acht vormen van intelligentie, elk gekoppeld aan een andere manier van denken en werken. Bijvoorbeeld:
Afhankelijk van jouw profiel kun je beter functioneren in een organisatievorm die aansluit bij jouw natuurlijke denkwijze. 3. PAKSOC: wat motiveert jou echt? Het PAKSOC-model (Praktisch, Analytisch, Kunstzinnig, Sociaal, Ondernemend, Conventioneel) laat zien waar je hart sneller van gaat kloppen:
4. De kracht van zelfkennis Weten wie je bent, hoe je denkt, en wat je motiveert, is goud waard. Het voorkomt mismatch, energielek of onnodige frustratie. Veel mensen denken dat ze "fout zitten" in hun functie, terwijl ze misschien wel een passende functie hebben, maar gewoon in de verkeerde organisatievorm werken. Bij Talentassessment.nl brengen we dat in kaart met een unieke combinatie van testen en feedback. We kijken niet alleen naar wat je kunt, maar ook naar wat je wil, hoe je in elkaar zit en hoe je 'in flow' kunt komen. 5. Een simpele tip Stel jezelf de vraag: wanneer voelde ik me het meest 'mezelf' en 'in mijn element' in de afgelopen jaren? De omstandigheden van dat moment zeggen vaak meer dan je denkt over jouw ideale organisatievorm. Benieuwd waar jij het beste tot je recht komt? Neem contact met ons op voor een oriënterend gesprek of een volledig assessment. We helpen je ontdekken waar jouw unieke combinatie van persoonlijkheid, intelligentie en motivatie het meest tot bloei komt. Want werkplezier begint bij jezelf leren kennen. Vraag Kun je ook werkplezier vinden in iets waar je níet goed in bent? En belangrijker: wat zegt de wetenschap daarover? Veel HR-beleid is gebaseerd op het idee dat mensen het meest tot hun recht komen in taken die aansluiten bij hun aanleg en testresultaten. Maar wat als iemand juist energie haalt uit iets dat hem of haar moeite kost, zoals een niet-rekenaar die juist voldoening haalt uit het begrijpelijk maken van cijfers? Is er wetenschappelijk bewijs dat mensen ook motivatie en werkplezier kunnen ervaren bij taken waarin ze minder aanleg hebben, juist omdat ze er betekenis aan geven of in groeien? Of is dat vooral een mooi verhaal? Ik ben benieuwd naar jullie inzichten, ervaringen en visie. Antwoord
Je vraag raakt een belangrijk en veelbesproken thema binnen arbeidspsychologie, motivatieonderzoek en talentontwikkeling. Kort gezegd: ja, er zijn wetenschappelijke aanwijzingen dat mensen voldoening en motivatie kunnen halen uit taken waar ze van nature (volgens tests) niet in uitblinken. Maar er zijn ook duidelijke grenzen aan hoe duurzaam en effectief dat is. Hieronder een overzicht van wat de wetenschap hierover zegt, in verschillende lagen: 1. Capaciteiten en werkplezier: correlatie is sterk, maar niet allesbepalend Er is een robuuste positieve correlatie tussen cognitieve capaciteiten en werkprestatie — vooral bij complexe taken (zie Hunter & Schmidt, 1998). Mensen die goed zijn in iets, presteren er vaak ook beter in, ervaren minder stress, en raken minder snel overbelast. Werkplezier hangt echter niet één-op-één samen met prestaties of aanleg. Conclusie: Selecteren op capaciteit werkt goed voor prestatie en efficiëntie, maar zegt minder over intrinsieke motivatie of werkplezier. 2. “Challenge-Skill Balance” uit de Flow-theorie (Csikszentmihalyi) Volgens de flow-theorie ervaren mensen het meeste werkgeluk bij een optimale balans tussen uitdaging en vaardigheid. Als een taak iets boven je vaardigheidsniveau ligt, kan dat juist motiveren en flow oproepen, mits de taak belangrijk en betekenisvol is. Belangrijk punt: Iets moeilijk vinden betekent niet automatisch frustratie; het kan juist leiden tot voldoening als er groei of betekenis wordt ervaren. 3. Self-Determination Theory (Ryan & Deci): autonomie, competentie en verbondenheid Een van de drie psychologische basisbehoeften is het gevoel van competentie. Interessant is dat dit gevoel ook kan ontstaan als iemand vooruitgang ervaart in iets dat eerst lastig was. Als iemand uit zichzelf kiest om beter te worden in iets moeilijks, en daar positieve feedback op krijgt, versterkt dat motivatie. Dus: zelfs als iemand objectief "niet goed" is in cijfers, maar subjectief ervaart dat hij erin groeit of het zinnig kan maken voor anderen, geeft dat voldoening. 4. “Job crafting” (Wrzesniewski & Dutton, 2001) Onderzoek naar job crafting laat zien dat mensen hun werk proactief kunnen vormgeven rond hun interesses of waarden, ook al ligt het niet in hun sterke punten. Zo kan iemand die moeite heeft met cijfers toch betekenis en plezier vinden in het verhelderen van cijfers voor anderen — wat dan meer een sociaal-motiverende taak wordt dan een cijfermatige. 5. Motivationele fit en “compensatory strengths” Sommige mensen ontwikkelen sterke compensatiestrategieën als ze iets moeilijk vinden. Denk aan iemand die niet verbaal sterk is maar extreem goed luistert of observeert. Dat soort mensen kunnen veel voldoening halen uit het overwinnen van een zwakte en dat wordt ook in sommige vormen van narratieve psychologie en posttraumatische groei gezien als een bron van veerkracht en zingeving. 6. Talentenmodellen vs. motivatieprofielen Modellen zoals CliftonStrengths (Gallup) of de VIA-karaktersterkten benadrukken dat motivatie, waarden en voorkeuren soms belangrijker zijn dan capaciteiten voor werkgeluk en bevlogenheid. Een “zwakte” op papier kan in de praktijk juist energie geven als het aansluit bij iemands drijfveren of roeping. Samengevat: De wetenschap neigt er sterk naar om capaciteiten serieus te nemen voor prestatie en duurzaamheid, maar erkent dat motivatie, zingeving, flow en persoonlijke groei ook krachtige bronnen zijn van werkplezier — zelfs (of juist) bij taken waar iemand minder aanleg voor heeft. Dus jouw idee dat iemand voldoening haalt uit iets waarin hij niet uitblinkt, juist omdat het moeite kost en betekenis heeft is zowel logisch als wetenschappelijk onderbouwd, mits het in balans blijft (uitdaging ≠ structurele overbelasting). Het onderstreept het belang van multimethodisch onderzoek en een genuanceerde analyse als je echt iets zorgvuldigs over iemands talent wil zeggen. Wat Fuzzy Trace Theory en McGilchrist samen onthullen over talent en samenwerking Abstract - This article explores the convergence between Fuzzy Trace Theory and Iain McGilchrist’s hemispheric model of the brain, highlighting their shared insights into dual modes of information processing: detail-oriented versus meaning-oriented thinking. These perspectives offer a powerful lens for understanding talent profiles, cognitive diversity, and team dynamics. By integrating both frameworks, we gain practical tools for improving assessment, selection, and sustainable talent development in organizations. Inleiding
Twee ogenschijnlijk verschillende theorieën uit de cognitieve neurowetenschap en psychologie — de Fuzzy Trace Theory (Reyna & Brainerd) en de hemisfeerhypothese van Iain McGilchrist — werpen een verhelderend licht op hoe mensen informatie verwerken, beslissingen nemen en communiceren. Hoewel hun uitgangspunten verschillen, convergeren beide benaderingen rond een cruciaal inzicht: de menselijke geest opereert op meerdere, parallelle niveaus van betekenis. Dit inzicht blijkt uiterst relevant voor het herkennen en ontwikkelen van talent, het optimaliseren van teamsamenwerking en het inrichten van duurzame inzetbaarheid. Het is om die reden een belangrijk theoretisch referentiekader binnen ons bureau Talentassessment.nl. 1. De kern van beide theorieën: twee parallelle sporen De Fuzzy Trace Theory (FTT) stelt dat mensen informatie verwerken via twee sporen: verbatim (letterlijk, detailgericht) en gist (essentie, betekenisgericht). Beide zijn belangrijk, maar mensen neigen bij beslissingen en herinneringen naar het gist-spoor. McGilchrist's theorie maakt onderscheid tussen de linkerhersenhelft (gericht op detail, controle, abstractie) en de rechterhersenhelft (gericht op context, relatie, betekenis, ervaring). De rechterhersenhelft is volgens hem evolutionair primair in het waarnemen van de werkelijkheid; de linkerhersenhelft specialiseert zich in manipulatie en representatie ervan. Beide theorieën beschrijven dus een spanning tussen detailgerichte en betekenisgerichte verwerking, waarbij het evenwicht tussen beide bepalend is voor intelligent en adaptief functioneren. 2. Cognitieve voorkeuren als talentprofielen In het kader van talentidentificatie en assessment kan het onderscheid tussen verbatim- en gist-denken of tussen hemisferische voorkeuren worden gezien als cognitieve stijlen of talentprofielen:
Beide zijn legitieme talentvormen, maar worden in verschillende contexten verschillend gewaardeerd. Selectieprocedures kunnen bias vertonen richting verbatim-profielen door nadruk op tests die detailgericht denken belonen, terwijl gist-talent ondergewaardeerd blijft ondanks zijn cruciale rol in creativiteit, visie en sociale afstemming. 3. Teamontwikkeling: evenwicht tussen sporen en hersenhelften In effectieve teams zijn beide verwerkingsmodi nodig. Te veel verbatim-denkers kunnen verzanden in micromanagement en rigiditeit. Te veel gist-denkers kunnen richtingloos of vaag worden. Teams floreren bij een cognitief complementair evenwicht, waarbij:
McGilchrist noemt dit reciproke inhibitie: de kracht van het brein zit in het vermogen om irrelevante modi tijdelijk te onderdrukken ten gunste van de meest geschikte modus. Teams functioneren optimaal als groepsleden flexibel kunnen schakelen tussen deze modi, of elkaars dominante modi wederzijds respecteren en benutten. 4. Talentontwikkeling: het trainen van gist-intelligentie Traditioneel onderwijs en cognitieve training zijn vaak sterk gericht op de linkerhersenhelft: details leren, structureren, abstract denken. Maar creativiteit, ethisch oordeel, intuïtie en empathie — allemaal sleutelcomponenten van gist-denken en rechterhersenhelftfuncties — zijn minstens zo cruciaal voor professioneel succes en persoonlijk welzijn. Talentontwikkeling zou zich daarom nadrukkelijker moeten richten op:
5. Duurzame inzetbaarheid en cognitieve diversiteit De combinatie van FTT en McGilchrist dwingt tot een herwaardering van cognitieve diversiteit in organisaties. Duurzame inzetbaarheid vraagt om meer dan alleen vaardigheden; het vergt een cultuur waarin:
6. Praktische aanbevelingen voor HR en leiderschap
Conclusie Fuzzy Trace Theory en McGilchrist's hemisfeermodel laten ons zien dat effectief denken, samenwerken en leren niet gebaat is bij één stijl, maar bij het vermogen om te schakelen tussen niveaus van betekenis en detail. In de context van talentassessment, selectie, teamontwikkeling en duurzame inzetbaarheid biedt deze dubbele bril een krachtig denkkader voor inclusieve, bewuste en adaptieve organisaties. Niet alleen de scherpste denker, maar ook de meest betekenisgevoelige collega blijkt onmisbaar voor duurzame waardecreatie. Wat uitval van een hemisfeer ons leert over onze waarneming, onze zelfreflectie en ons talent Abstract - This article explores what brain hemisphere damage reveals about cognitive preferences, personality, and talent. By studying individuals who have lost partial function in either the left or right hemisphere, we gain powerful insights into how people think, feel, and relate—insights that are directly applicable to assessment, coaching, and team development. Rather than labeling people as 'left-brained' or 'right-brained', the focus is on recognizing and balancing their dominant strengths to foster deeper self-awareness and more effective collaboration. Inleiding
Wat gebeurt er met de menselijke geest wanneer een halve hersenhelft (gedeeltelijk) uitvalt door een infarct of bloeding? Juist deze ingrijpende verstoringen bieden unieke inzichten in de functionele specialisatie van onze hersenhelften. Ze laten zien hoe links en rechts elk op hun eigen manier bijdragen aan ons denken, voelen, doen en relateren. Voor talentontwikkeling, zelfinzicht en psychologisch assessment zijn dit geen neurologische weetjes, maar essentiële bouwstenen van mensenkennis. In dit artikel verkennen we wat we kunnen leren van patiënten met hemisfeerschade, en hoe dit onze kijk op talentidentificatie, functiegeschiktheid en samenwerking verdiept. 1. De asymmetrie van het brein als sleutel tot menselijk functioneren De linker- en rechterhersenhelft verwerken informatie fundamenteel verschillend. Links is gespecialiseerd in taal, detail, analyse, structuur en volgorde. Rechts is gevoelig voor context, geheel, emotie, intuïtie en relaties. Als één helft uitvalt, zien we wat de ander doet — én wat ontbreekt als die ontbreekt. Deze asymmetrie blijkt niet alleen bij letsel, maar ook bij gezonde mensen in de vorm van dominantie of voorkeur, wat invloed heeft op hoe iemand denkt, leert, communiceert en samenwerkt. 2. Linkerdominantie: structuur, taal en controle Mensen met een dominante linkerhersenhelft zijn vaak:
Ze gedijen goed in functies waar precisie, abstractie, regelgeving en analytisch vermogen centraal staan, zoals:
Maar in relationele, creatieve of intuïtieve contexten kunnen ze moeite hebben met loslaten, empathie of improvisatie. 3. Rechterdominantie: context, empathie en intuïtie Mensen met een dominante rechterhersenhelft zijn vaak:
Zij floreren in beroepen waar mensgerichtheid, verbeeldingskracht of systeemdenken nodig zijn, zoals:
Ze kunnen echter moeite hebben met strikte procedures, technische abstracties of lineaire denkvormen. 4. Wat hersenletsel ons leert over talent als kwetsbare kracht Bij hemisfeerschade zien we dat eenzijdige werking leidt tot disbalans. Een dominante linkerhelft zonder rechts kan rationeel functioneren, maar zonder empathie of zelfgevoel. Andersom kan rechterdominantie zonder links leiden tot rijk gevoelsleven maar gebrekkige structurering. Dit toont aan: talent is geen absoluut voordeel, maar een kwetsbare kracht die pas tot bloei komt in samenhang. 5. Toepassing in assessments: herken dominantie en zoek balans In assessments is het waardevol om:
Testbatterijen kunnen bewust beide hemisferische voorkeuren aanspreken: analytische én holistische taken, talige én visuele opdrachten, gestructureerde én vrije werkvormen. Ook in interviews kunnen vragen worden gesteld die links- of rechtsdominantie uitlokken. 6. Teamdynamiek en samenwerking: cognitieve diversiteit benutten In teams is het van belang om zowel linker- als rechterdenkers te herkennen en waarderen. Linkerdenkers brengen orde en structuur; rechterdenkers brengen empathie, visie en nuance. De beste teams zijn geen kopieën van één profiel, maar cognitief complementair. Reflectie op hemisfeervoorkeur helpt om misverstanden te voorkomen en samenwerking effectiever te maken. 7. Hersendominantie is geen vaststaand gegeven Hoewel mensen voorkeuren hebben, is de hersenen plastisch en trainbaar. Iemand met linkerdominantie kan leren om meer ruimte te geven aan gevoel en context, en vice versa. In coaching en talentontwikkeling is het waardevol om deze flexibiliteit te stimuleren. Zo wordt niet alleen het dominante talent versterkt, maar ook de onderliggende balans vergroot. Conclusie Wat hersenletsel ons laat zien in extremen, helpt ons het gewone beter te begrijpen. Linker- en rechterhersenhelft zijn geen tegenpolen, maar complementaire vensters op de werkelijkheid. Talentidentificatie, assessments en teamontwikkeling profiteren van dit inzicht. Niet om mensen te labelen als 'links' of 'rechts', maar om te begrijpen waar hun natuurlijke kracht ligt — en waar ruimte is voor groei, aanvulling of samenwerking. Waarom de één hecht aan zijn woorden en ander aan zijn boodschap Abstract - Some people care more about their exact wording, while others prioritize the underlying message — a difference rooted in language ability, personality traits, and cognitive style. This article explores how linguistic intelligence, semantic flexibility, and Big Five traits such as Openness and Altruism influence a person's tolerance for paraphrasing. Drawing on Fuzzy Trace Theory and theories of psychological ownership, it shows that paraphrase sensitivity is not a matter of style, but of deeper cognitive and interpersonal dynamics. These insights have practical implications for assessments, coaching, and communication. Inleiding In gesprekken, vergaderingen of notulen komt het regelmatig voor: de ene persoon vindt het geen probleem als zijn woorden anders worden weergegeven dan hij ze uitsprak, zolang de strekking klopt. Een ander raakt juist gefrustreerd wanneer zijn precieze formulering niet wordt overgenomen. Deze observatie lijkt misschien triviaal, maar raakt aan diepe cognitieve en persoonlijkheidsgebonden processen. In dit artikel duiken we in de wetenschappelijke verklaringen achter deze verschillen, met behulp van inzichten uit de Big Five persoonlijkheidstheorie, moderne intelligentiemodellen en taalpsychologie. 1. Taalvaardigheid als sleutel tot parafrase-tolerantie De mate waarin iemand parafrasering accepteert, blijkt sterk samen te hangen met diens taalbegrip en talige intelligentie. Personen die hoog scoren op taalvaardigheidstaken, zoals in de subtest Zinnen van de DAT-HRM ('Taalgebruik' in onze assessments), beschikken over een rijk ontwikkeld semantisch netwerk. Zij zijn in staat om betekenis los te koppelen van vorm: ze begrijpen bijvoorbeeld dat de termen 'fantasie' en 'verbeeldingskracht' in veel contexten functioneel gelijk zijn. Onderzoek naar lexicale semantiek (Nation & Snowling, 1998; Perfetti, 2007) toont aan dat een grotere woordenschat samengaat met een beter begrip van synoniemen, metaforen en abstracte taal. Zulke personen maken sneller mentale bruggen tussen concepten en ervaren minder verwarring of controleverlies als een ander hun woorden in eigen taal samenvat. 2. Verbatim versus gist: geheugen en cognitieve stijl Volgens Reyna en Brainerd's fuzzy trace theory'' (1995) onderscheiden mensen zich in de mate waarin ze informatie letterlijk (verbatim) of conceptueel (gist) verwerken en onthouden. Mensen met hoge taalintelligentie vertrouwen vaker op gist-representaties: ze onthouden de kernboodschap, niet de exacte woorden. Mensen met lagere taalvaardigheid hebben juist meer moeite met semantische generalisatie en hechten daardoor aan de letterlijke vorm. 3. De rol van andere intelligentie-aspecten Niet alleen talige, maar ook abstract-logische en sociale intelligentie spelen mee. Iemand met hoge abstracte redeneervaardigheid (zoals gemeten in analogieën of matrices) kan sneller herkennen dat verschillende woorden op hetzelfde concept wijzen. Sociale intelligentie, waaronder Theory of Mind, speelt een rol in het aanvoelen van intenties van de ander: "de ander bedoelt hetzelfde, ook al zegt hij het anders" (Happé, 1995). 4. Big Five persoonlijkheidsdimensies: taalgebruik in context Parafrase-tolerantie wordt ook mede bepaald door persoonlijkheidskenmerken: Openheid: Hoge openheid correleert sterk met taalvaardigheid en semantische flexibiliteit. Deze mensen waarderen creativiteit, nuance en verschillende invalshoeken, en hebben minder moeite met alternatieve verwoordingen. Altruisme: Mensen met lage altruïsme hechten vaak meer aan hun eigen gelijk of formulering, vanuit een sterkere gerichtheid op zelfbehoud of erkenning. Zij ervaren parafrasering sneller als inbreuk of misrepresentatie. Gevoeligheid: Personen met lagere gevoeligheid (hogere emotionele stabiliteit) kunnen feedback op hun formulering makkelijker verdragen. Zij hebben minder defensieve reacties als hun woorden worden 'vertaald'. Sturing: Mensen die hoog scoren op nauwkeurigheid en controle kunnen eveneens moeite hebben met 'vrije' interpretatie van hun woorden, afhankelijk van hun cognitieve flexibiliteit. 5. Ego-involvement en psychologisch eigenaarschap Het concept 'psychological ownership' (Pierce et al., 2003) biedt aanvullend inzicht. Mensen identificeren zich met hun ideeën én hun woorden. Hoe sterker iemand dit eigenaarschap voelt, hoe gevoeliger hij is voor aanpassingen in de weergave ervan. Deze eigenschap correleert negatief met altruïsme en positief met zelfgerichtheid. 6. Praktische implicaties voor assessments en communicatie In talentassessments en teamcoaching kan inzicht in deze mechanismen veel opleveren. Iemand die laag scoort op taalgebruik en altruïsme, kan communicatieproblemen ervaren in contexten waar samenvattingen of notulen parafraserend worden weergegeven. Het expliciteren van deze gevoeligheid helpt om wederzijds begrip te bevorderen. Bijvoorbeeld: "Jij vindt het belangrijk dat je woorden precies worden weergegeven. Dat zegt iets over hoe je met taal omgaat en wat je nodig hebt om je gehoord te voelen." Zo'n formulering helpt het zelfinzicht te vergroten zonder te oordelen. Conclusie Parafrase-tolerantie is geen oppervlakkige kwestie van stijl, maar het resultaat van diepere cognitieve en persoonlijkheidskenmerken. Taalvaardigheid, openheid, altruïsme en abstractievermogen bepalen samen in hoeverre iemand betekenis los kan zien van vorm. Begrip hiervan helpt in communicatie, samenwerking en professionele begeleiding. Het herinnert ons eraan dat taal niet alleen een voertuig is voor informatie, maar ook voor identiteit. Bronnen (selectie):
Nation, K., & Snowling, M. J. (1998). Semantic processing and the development of word-recognition skills: Evidence from children with reading comprehension difficulties. Journal of Memory and Language. Perfetti, C. A. (2007). Reading ability: Lexical quality to comprehension. Scientific Studies of Reading. Reyna, V. F., & Brainerd, C. J. (1995). Fuzzy-trace theory: An interim synthesis. Learning and Individual Differences. Pierce, J. L., Kostova, T., & Dirks, K. T. (2003). The state of psychological ownership: Integrating and extending a century of research. Review of General Psychology. Happé, F. (1995). The role of age and verbal ability in the theory of mind task performance of subjects with autism. Child Development. Bij Talentassessment.nl geloven we dat inzicht pas écht waarde krijgt als het ook leidt tot actie. Daarom bieden we vanaf nu de mogelijkheid om elk Talentassessment uit te breiden met een persoonlijk ontwikkelplan (POP). Het POP is méér dan een reflectieverslag. Het is een concreet, strategisch opgesteld werkdocument dat de vertaalslag maakt van profiel naar praktijk. Voor leidinggevenden, HR-professionals, coaches én de kandidaat zelf geeft het POP duidelijke ontwikkeldoelen, acties en aanbevelingen, afgestemd op functie, brancheontwikkelingen en de unieke persoonlijkheid en capaciteiten van de medewerker. Wat levert het op?
Voor klanten die langdurig met ons samenwerken (zoals adviesbureaus en assessmentpartners) is dit een waardevolle uitbreiding van het bestaande aanbod. Ook voor terugwerkende kracht beschikbaar bij assessments die de afgelopen 2 jaar zijn afgenomen. Tarief: 245,00 euro (excl. btw0 Actie van 5 tot 12 mei 2025: 80 euro korting op POP!
Een verdiepende blik op intelligentie. En waarom dit cruciaal is voor jouw loopbaan of teamontwikkeling
Stel je voor: je bent in gesprek met een klant, lost een probleem op, bedenkt ineens een creatieve oplossing en stemt je intuïtief af op de stemming van de ander. Je schakelt soepel tussen verschillende manieren van denken, voelen en handelen. Zonder dat je erbij stilstaat, gebruik je meerdere ‘hersenmodi’ tegelijk. Dit vermogen om te schakelen is geen luxe. Het is misschien wel de kern van moderne intelligentie – én van toekomstgericht talent. En dat is precies waar de Great 8-theorie om de hoek komt kijken. De kern van de Great 8: flexibel schakelen tussen denkstijlen Iedereen heeft een voorkeur voor bepaalde manieren van denken en reageren. De een is analytisch en gestructureerd, de ander creatief en intuïtief. Maar wat ons écht succesvol maakt, is niet die voorkeur alleen – het is ons vermogen om te schakelen tussen meerdere hersenmodi, afhankelijk van wat de situatie vraagt. De Great 8-theorie – ontwikkeld vanuit duizenden assessments en gecombineerd met inzichten uit de neuropsychologie – beschrijft acht mentale ‘modi’ of denkwijzen die ieder mens in meer of mindere mate bezit. Denk aan: analytisch doorgronden, creatief verbeelden, empathisch afstemmen, praktisch uitvoeren, strategisch vooruitdenken, rustig reflecteren, doelgericht handelen en systemisch overzien. In de praktijk zijn er altijd twee of drie modi dominant. Het geheim? De juiste modus op het juiste moment kunnen inzetten – en andere modi tijdelijk kunnen uitschakelen. Dat laatste is waar het om draait. De rol van inhibitie: hoe je brein kiest wat je niet doet In de hersenen gebeurt iets fascinerends. Steeds meer onderzoek laat zien dat intelligentie en effectiviteit niet alleen gaan over wat je kunt, maar vooral over wat je kunt onderdrukken. Dit heet in vaktermen: inhibitie. Inhibitie is het vermogen van je brein om irrelevante gedachten, impulsen of denkpatronen tijdelijk uit te schakelen, zodat je je kunt richten op wat er écht toe doet. In simpele termen: als jij tijdens een strategisch overleg niet wordt afgeleid door je behoefte aan actie, of als je tijdens een sollicitatiegesprek niet blijft hangen in analytische details, dan ben je bezig met effectieve modus-keuze. Je remt bepaalde hersenroutes tijdelijk af, zodat andere sterker naar voren kunnen komen. Wat de wetenschap zegt over schakelen en succes Neurowetenschappelijk onderzoek toont aan dat dit remmende vermogen, gereguleerd vanuit de prefrontale cortex, cruciaal is voor aandacht en concentratie, emotionele intelligentie, creatief probleemoplossen en effectief leiderschap. Sterker nog: het vermogen om snel en contextgevoelig tussen denkmodi te wisselen wordt gezien als een belangrijke voorspeller van succes, zowel in werk als in studie en relaties. Dat maakt het bijzonder relevant voor iedereen die op een kruispunt staat. Of je nu een volgende stap zoekt in je loopbaan, een team wilt samenstellen dat elkaar versterkt, of als ondernemer een frisse richting overweegt – de vraag is steeds: welke denkstijl vraagt deze situatie, en heb jij toegang tot die modus? Wat kun je ermee? Een goed assessment kan inzicht geven in jouw dominante denkmodi – én in welke modi je wellicht onderdrukt of ontwijkt. Dat geeft richting bij loopbaankeuzes of studieoriëntatie. Het maakt duidelijk waar je kracht zit, en wat je zou kunnen trainen of ontwikkelen. Teams floreren als de leden niet allemaal hetzelfde denken. Maar dat werkt pas écht goed als teamleden ook leren schakelen en elkaar begrijpen. Als iedereen zich alleen maar vanuit zijn voorkeursmodus uitspreekt, loop je vast. Een team waarin mensen bewust kunnen remmen, afstemmen en schakelen, is veerkrachtig, creatief en productief. Conclusie: intelligentie is contextueel We leven in een wereld waarin flexibiliteit belangrijker is dan ooit. Niet alleen in werkvormen, maar ook in denken. De Great 8-theorie helpt je begrijpen hoe jij – of je team – denkt, voelt en beslist. En vooral: hoe je kunt leren om bewust en effectief te schakelen tussen die modi. Want echte intelligentie zit niet alleen in kennis of IQ. Het zit in je breinrem: je vermogen om ruimte te maken voor wat de situatie nu nodig heeft. Op www.talentassessment.nl lees je hoe we met de Great 8-theorie talent in kaart brengen – praktisch, professioneel en met impact. Ben je benieuwd naar je eigen voorkeursmodi of die van je team? Neem gerust contact op voor een vrijblijvend gesprek. Combinaties van hoge en lage scores leiden tot bepaalde typerende denk- en werkstijlen die ook tot problemen kunnen leiden. Een paar voorbeelden. Scoor je laag op Rekenvaardigheid (logische modus) en Figurenreeksen (patroonherkenning), hoog op Woordenlijst (contextueel denken) en Taalgebruik (essentie zien) en werk je als financial controller, dan is er er een serieuze kans op dysfunctioneren: meer fouten, te veel denken als CEO i.p.v. als controller. Dit kan leiden tot irritatie bij je werkgever. Scoor je hoog op Rekenvaardigheid (logica, foutherkenning) en laag op Woordenlijst en Taalgebruik dan loop je een groter risico als te afkeurend of te veeleisend te worden gezien wanneer je in je logische modus wordt getriggerd. Dit kan versterkt worden als je laag op Altruïsme en/of Openheid scoort of juist hoog op Sturing. De combinatie van een sterk Ruimtelijk inzicht en een hoge Taalgebruik score kan ertoe leiden dat je sneller verdwaalt in narratieve scenario's. Zowel in de veelheid alsook in de complexiteit van scenario's. Dit is omdat ruimtelijk inzicht je het vermogen geeft om heel snel meerdere complexe scenario's te overzien. Terwijl Taalgebruik je helpt om woorden en teksten razendsnel om te zetten in beelden. Scoor je hoog op Praktisch inzicht (je ziet snel oplossingen) en laag op Analogieën (je denkt bottom-up, vanuit de praktijk, in plaats van top-down vanuit een visie of model), dan loop je het gevaar te acute, ondoordachte reddingsacties in gang te zetten. Met al je goede bedoelingen maak je soms nog meer kapot dan er al kapot was. Deze neiging kan versterkt worden door een lage score op Gevoeligheid. Als je hoog op Taalgebruik én hoog op Woordenschat scoort zullen laagscoorders je wel eens verwijten dat je notulen of weergave van gesprekken niet kloppen. 'Dat heb ik zo niet gezegd. Ik heb dat woord niet gebruikt.' Dit is te verklaren uit het gegeven dat je als hoogscoorder op Taalgebruik niet zozeer de letterlijke woorden als wel de essentie van het gezegde hoort en onthoudt. En als hoogscoorder op Woordenschat onthoud je niet alleen de kern maar ook de context. Dat maakt je gek genoeg met deze hoge scores niet altijd tot de beste notulist of verslaglegger. Wordt vervolgd!  Er zijn wetenschappelijke aanwijzingen dat mensen met een lager IQ vaker in stereotyperingen denken en sneller aannames maken zonder zich daar volledig bewust van te zijn. Dit heeft te maken met de manier waarop cognitieve verwerkingscapaciteit en mentale flexibiliteit samenhangen met intelligentie.
Onderbouwing uit de wetenschap 1. Cognitieve capaciteit en abstract denken Mensen met een hoger IQ hebben over het algemeen een grotere cognitieve flexibiliteit en zijn beter in staat om nuance en complexiteit te zien. Lager IQ wordt vaak geassocieerd met meer zwart-witdenken en een grotere neiging tot simplificatie van complexe zaken (Stanovich & West, 2008). 2. Stereotypen als cognitieve shortcuts Stereotypen zijn in wezen mentale shortcuts (heuristieken) die helpen om snel informatie te verwerken en de wereld voorspelbaarder te maken. Omdat mensen met een lager IQ minder cognitieve capaciteit hebben voor diepgaande analyse, maken ze vaker gebruik van deze heuristieken en kunnen ze minder goed reflecteren op de accuraatheid ervan (Deary et al., 2008). 3. Relatie tussen lage cognitieve capaciteit en vooroordelen Verschillende studies tonen aan dat er een correlatie is tussen lagere cognitieve vaardigheden en een sterkere neiging tot vooroordelen en stereotiep denken. Bijvoorbeeld, een studie gepubliceerd in Psychological Science (Hodson & Busseri, 2012) suggereert dat mensen met een lager verbaal vermogen eerder geneigd zijn om dogmatische en stereotype overtuigingen aan te nemen. 4. Denken in aannames en bevestigingsbias Mensen met een lager IQ zijn vaker geneigd tot 'confirmation bias': het negeren van tegenbewijs en het vasthouden aan reeds gevormde overtuigingen. Dit maakt dat ze minder kritisch nadenken over aannames en deze makkelijker als waarheid aannemen (Stanovich, 2009). 5. Associatie met conservatieve en autoritaire denkstijlen Er is onderzoek dat suggereert dat lagere cognitieve vaardigheden samenhangen met een voorkeur voor meer autoritaire en conservatieve overtuigingen, deels omdat deze eenvoudiger en voorspelbaarder zijn (Roets & Van Hiel, 2011). Dit betekent niet dat intelligentere mensen geen stereotyperingen hanteren, maar zij zijn er zich vaker bewust van en kunnen ze beter corrigeren als ze incorrect blijken. Kanttekening Het is belangrijk om te benadrukken dat dit correlaties zijn en geen absolute verbanden. Er zijn ook andere factoren, zoals opvoeding, sociale omgeving en persoonlijke ervaringen, die een rol spelen in hoe iemand omgaat met stereotyperingen en aannames. Daarnaast betekent een hoger IQ niet automatisch dat iemand vrij is van biases - integendeel, intelligentere mensen kunnen hun biases juist beter rationaliseren, zeker als deze ook gevoed worden door angst of afkeer. Conclusie Mensen met een lager IQ denken inderdaad vaker in stereotyperingen en maken makkelijker aannames zonder dat ze zich daar bewust van zijn. Dit komt voort uit een verminderde cognitieve flexibiliteit, een grotere neiging tot simplificatie en een sterkere afhankelijkheid van heuristieken. Er is echter geen absoluut deterministisch verband, en andere factoren spelen ook een rol. Waarom een scherp brein zowel een zegen als een uitdaging kan zijn
Herken je het gevoel van twijfel aan meningen waar anderen keihard zeker van lijken te zijn? Of dat je je soms verveelt (of zelfs irriteert) in gesprekken omdat het te voorspelbaar voelt? Misschien heb je zelfs ervaren dat je je pas écht op je gemak voelt als je iemand treft met wie je op het zelfde abstracte level kunt praten. Gefeliciteerd. Je hebt mogelijk een hoge intelligentie – daar zitten alleen ook drie prijskaartjes aan vast. 1. Intellectuele twijfel: hoe meer je weet, hoe minder je zeker weet Mensen met een hoge intelligentie hebben een soort ingebouwd afweersysteem tegen simplistische denkwijzen. Dit betekent dat je jezelf minder makkelijk voor de gek kunt houden met zwart-witdenken of snelle stereotyperingen. Voorbeeld: Iemand zegt: "Alle Franse auto's zijn slecht, en alle Duitse auto's zijn goed." ✅ Een lager IQ leidt vaak tot snelle generalisaties: "Ja, klopt! Mijn buurman had een Franse auto en die had altijd problemen!" ✅ Een hoger IQ denkt: "Wacht even… dat hangt af van het model, de onderhoudsgeschiedenis, de rijstijl en nog veel meer factoren. Bovendien kan de perceptie van betrouwbaarheid ook beïnvloed worden door marketing en merkassociaties." Waarom gebeurt dit? Dit komt door cognitieve attributie en cognitieve dissonantie. Cogntitieve attributie: we zien automatisch de bewijzen voor onze aannames. Cognitieve dissonantie: we negeren bewijzen die tegen onze aannames in gaan. Zie je een Franse auto langs de kant van de weg staan 'dan heeft 'ie pech', en zie je een Duitse auto langs de kant van de weg staan 'dan moest de bestuurder waarschijnlijk even plassen'. Hoe intelligenter je bent, hoe minder dat mechanisme bij jou werkt. Als tiener met bovengemiddelde intelligentie kun je daardoor heel onzeker worden als iedereen om je heen snelle meningen en oordelen heeft over wat er goed en fout is, welke politicus deugt of niet deugt, welke kerk de de juiste leer heeft en welke kerk een dwaalleer heeft. Het kan je het gevoel geven dat je iets mist omdat je niet zo snel als de anderen doorziet wat goed of fout is. Gefeliciteerd. Je mist niet iets, maar door je bovengemiddelde intelligentie besef dat je dat de werkelijkheid veel complexer is dan met allerlei snelle meningen wordt gesuggereerd. Het gevolg? ✔️ Je hebt minder stellige meningen dan anderen. ✔️ Je kunt je onzeker voelen, vooral als je jong bent, omdat anderen wél met gemak hun overtuigingen uitroepen. ✔️ Maar: je mist niks! Integendeel, je beseft veel dieper de complexiteit van van de werkelijkheid. 2. Je hebt intellectuele uitdaging nodig: flow of frustratie Een hoog IQ betekent niet dat je alles makkelijk vindt, maar dat je hersenen een bepaalde spanning nodig hebben om optimaal te functioneren. 💡 Zonder uitdaging → Verveling en onderpresteren. 💡 Teveel uitdaging → Overweldiging en stress. 💡 De juiste uitdaging → Flow en groei. De game-industrie begrijpt dit perfect. Zij bouwen hun uitdaging op in "levels". Een level moet net moeilijk genoeg zijn om je uit te dagen, maar niet zo moeilijk dat je gefrustreerd stopt. Elke overwinning geeft een dopamineboost – het bekende aha-erlebnis. Wat betekent dit voor jou? ✔️ Je bloeit op als je intellectueel moet puzzelen. ✔️ Zonder dat raak je verveeld, gedemotiveerd of zelfs cynisch. ✔️ Dit is waarom veel hoogintelligente mensen vastlopen in banen die te repetitief of simpel aanvoelen. Praktisch inzicht: 🔹 Zoek altijd een omgeving die je net boven je comfortzone duwt – in werk, in hobby’s, in gesprekken. 3. Intellectuele herkenning: thuiskomen bij gelijkgestemden Mensen met een hoog IQ kunnen sociaal prima functioneren, maar er is iets magisch aan praten met iemand die écht op hetzelfde denkniveau zit. 💡 Herkenning voelt als thuiskomen. ✔️ Je hoeft niet te versimpelen wat je bedoelt. ✔️ Je kunt denken in abstracte concepten zonder terug te moeten schakelen. ✔️ Je ervaart een gevoel van mentale snelheid en flow in het gesprek. Waarom is dit zo belangrijk? Hersenen verwerken informatie op verschillende niveaus van abstractie. Hoe hoger je IQ, hoe sneller je concepten overziet en verbanden legt. Met iemand praten die net zo snel schakelt voelt als een verademing. Wat betekent dit voor jou? ✔️ Zoek mensen waarmee je diepere gesprekken kunt voeren. ✔️ Sluit je aan bij communities, leesgroepen, of werk in omgevingen waar intellectuele diepgang wordt gewaardeerd. ✔️ Wees niet bang om bewust tijd te investeren in gelijkgestemden, want dat is waar je mentale batterij van oplaadt. Conclusie: slim zijn is een cadeau, maar je moet het goed uitpakken Hoge intelligentie brengt een hoop voordelen, maar ook mentale valkuilen. Door je bewust te zijn van deze drie prijskaartjes, kun je slimmer omgaan met je eigen denkprocessen en behoeftes: ✔️ Omarm intellectuele twijfel. Je mist niets; je ziet juist méér dan anderen. ✔️ Daag jezelf uit. Zoek taken en omgevingen die je in flow brengen. ✔️ Vind je tribe. Intellectuele herkenning is een mentale oplaadplek. 🚀 Jij denkt niet te ingewikkeld – je beseft diep hoe complex de werkelijkheid is. Als we denken aan onze hersenen, horen we vaak simplistische uitspraken als: "De linkerhersenhelft is analytisch en logisch, de rechterhersenhelft creatief en intuïtief." Maar volgens Iain McGilchrist, psychiater, neurowetenschapper en filosoof, doet deze oude opvatting geen recht aan de ware complexiteit en dynamiek van ons brein. In zijn invloedrijke boek 'The Master and His Emissary: The Divided Brain and the Making of the Western World' introduceert hij een radicaal andere visie die niet alleen onze hersenen beter verklaart, maar ook verrassende inzichten biedt voor hoe we werken, leven en leiden.
Het tweeherige brein: samenwerken door scheiding McGilchrist stelt dat onze linker- en rechterhersenhelft niet simpelweg "verschillende taken" uitvoeren, maar fundamenteel verschillende manieren hebben om de wereld waar te nemen en ermee om te gaan. Waar het om draait, is niet wat ze doen, maar hoe ze het doen: Rechterhersenhelft:
Linkerhersenhelft:
De twee hersenhelften zijn complementair: de rechterhersenhelft schetst het brede, intuïtieve kader waarin we betekenis vinden, terwijl de linkerhersenhelft specifieke problemen oplost en acties uitvoert. McGilchrist noemt de rechterhersenhelft de Meester en de linkerhersenhelft de Dienaar. Problemen ontstaan, volgens hem, wanneer de Dienaar probeert de Meester te worden. Het Corpus Callosum: meer remmen dan verbinden Een van de meest intrigerende aspecten van McGilchrist's theorie is zijn visie op het corpus callosum, de brug die de hersenhelften verbindt. Traditioneel wordt gedacht dat deze structuur de samenwerking tussen beide helften faciliteert. McGilchrist voegt hieraan toe dat het corpus callosum vooral ook een remmende rol speelt: het voorkomt dat de hersenhelften elkaars werk overspoelen. Dit mechanisme stelt de hersenhelften in staat om hun unieke perspectieven te behouden en tegelijkertijd samen te werken. Hieruit blijkt een belangrijke les: effectieve samenwerking vraagt niet alleen om verbinding, maar ook om ruimte en onafhankelijkheid. Dit geldt niet alleen in onze hersenen, maar ook in hoe we teams en organisaties leiden. Wat heeft dit te maken met Leiderschap en Innovatie? McGilchrist’s visie reikt verder dan neurowetenschap. Zijn werk is een spiegel voor hoe we in de moderne wereld functioneren, en hoe de dominantie van de linkerhersenhelft - met haar focus op controle, analyse en abstractie - onze creativiteit en menselijkheid in gevaar brengt. Denk bijvoorbeeld aan hoe veel organisaties worden geleid:
Als leiders of innovators kunnen we leren van de balans in onze hersenen. Effectief leiderschap vraagt om:
McGilchrist laat zien dat echte innovatie voortkomt uit de rechterhersenhelft, die openstaat voor onzekerheid en nieuwe verbanden kan zien. De linkerhersenhelft speelt een cruciale ondersteunende rol door ideeën om te zetten in praktische realiteit. Waarom dit nu relevanter is dan ooit McGilchrist’s analyse is niet alleen wetenschappelijk, maar ook maatschappelijk relevant. Hij waarschuwt dat de moderne wereld wordt gedomineerd door de linkerhersenhelft: een wereld waarin we alles willen meten, controleren en reduceren tot cijfers en schema’s. Hoewel deze aanpak ons technologische vooruitgang heeft gebracht, dreigen we de menselijke aspecten - creativiteit, intuïtie en verbinding - te verwaarlozen. Denk aan trends zoals:
McGilchrist’s oproep is helder: als we willen floreren als mensen en als samenleving, moeten we opnieuw ruimte maken voor het perspectief van de rechterhersenhelft. Dit betekent meer openheid, flexibiliteit en waardering voor complexiteit. Praktische tips: hoe kun je de balans herstellen? Of je nu leider, ondernemer of creatieveling bent, de inzichten van McGilchrist kun je direct toepassen: Creëer ruimte voor reflectie en verbinding:
Laat controle los waar mogelijk:
Herken het belang van intuïtie:
Slotgedachte Iain McGilchrist laat ons zien dat de hersenen veel meer zijn dan een biologische machine; ze zijn een metafoor voor hoe we als mens functioneren. De balans tussen de linker- en rechterhersenhelft kan ons inspireren om een wereld te bouwen waarin we niet alleen efficiënter werken, maar ook diepere verbindingen maken, betekenis vinden en écht innoveren. De vraag is: durven we onze rechterhersenhelft meer ruimte te geven? Waarom intelligentie niet draait om méér denken, maar om het beheersen van de juiste brain-modus op het juiste moment
Inleiding Intelligentie wordt vaak beschouwd als een optelsom van vaardigheden zoals analytisch denken, patroonherkenning en taalbegrip. Maar in werkelijkheid is de grootste kracht van het brein niet denken zelf, maar het vermogen om bepaalde brain-modi te onderdrukken en andere te activeren. De hersenen kunnen maar één dominante brain-modus tegelijk hebben, en inhibitie is de sleutel tot schakelen. Als je linkerhersenhelft actief is – bijvoorbeeld tijdens het doen van je administratie – wordt je rechterhersenhelft en daarmee je empathie geremd. Als je rechterhersenhelft actief is – bijvoorbeeld als je een emotioneel verhaal hoort – wordt de rekenmachine van je linkerhersenhelft tijdelijk uitgeschakeld. Dit verklaart niet alleen hoe we denken, maar ook waarom mensen in bepaalde situaties anders reageren dan verwacht. Waarom geef je bijvoorbeeld meer geld aan een collecte na een preek dan vooraf? Waarom lijkt een boekhouder soms minder empathisch als hij zich in zijn analytische modus bevindt? En hoe kunnen we deze kennis gebruiken om talent te herkennen en productiviteit te optimaliseren? In dit artikel verkennen we de wetenschap achter brain-modi, de cruciale rol van inhibitie, en hoe dit alles leidt tot een vernieuwde kijk op intelligentie, talentontwikkeling en focus. Wat zijn brain-modi en waarom zijn ze cruciaal? Ons brein kan niet alles tegelijk. In plaats daarvan schakelt het tussen verschillende brain-modi, afhankelijk van de taak en de context. De twee hersenhelften dragen elk op een andere manier bij aan deze modi: Rechterhersenhelft (RH): context, empathie, creativiteit
Linkerhersenhelft (LH): precisie, analytisch denken, structuur
💡 Cruciale eigenschap van brain-modi: Als één brain-modus actief is, inhibeert deze andere modi. Dat betekent dat focussen niet zozeer gaat over beter denken, maar over het kunnen uitschakelen van irrelevante denkstijlen. Hoe inhibitie brain-modi regelt en intelligentie bepaalt De sleutel tot mentale efficiëntie is de mate waarin je onnodige brain-modi kunt onderdrukken. Een sterk ontwikkeld corpus callosum helpt bij het schakelen tussen brain-modi, door op het juiste moment de juiste hersenhelft te laten domineren. Bij mensen met cognitieve rigiditeit blijft één brain-modus te lang actief, wat leidt tot vastdenken in patronen. Hoogintelligente mensen zijn vaak beter in inhibitie, omdat ze snel irrelevante denkmodi kunnen onderdrukken en doelgericht kunnen focussen. 🔎 Praktisch voorbeeld: Een schrijver moet zijn rechterhersenhelft (essentie, creativiteit, metaforen) activeren om een verhaal te bedenken, maar moet dan overschakelen naar zijn linkerhersenhelft (grammatica, structuur, editing) om de tekst te polijsten. Een wiskundige moet zijn linkerhersenhelft (logica, berekeningen) gebruiken, maar als hij vastloopt, helpt het om te schakelen naar zijn rechterhersenhelft (patroonherkenning, intuïtie). 💡 Intelligentie is dus niet puur denkvermogen, maar vooral het vermogen om de juiste brain-modus te activeren en de irrelevante te inhiberen. Toepassing: Brain-modi en de psychologie van geven Waarom krijgen goede doelen soms meer donaties op bepaalde momenten? Het antwoord ligt voor een deel in welke brain-modus dominant is bij de gever. Tijdens een preek (rechterhersenhelft-actief, empathie en symbolisch denken) staat iemand open voor verhalen en sociale betrokkenheid → hoge donaties na afloop ;-). Tijdens etenstijd (verbale modus actief, sociale verbinding) voelen mensen zich emotioneel meer verbonden → hogere bereidheid tot geven. Tijdens een boekhoudkundige taak (linkerhersenhelft-actief, analyse en logica) wordt empathie geremd → minder geneigd om geld uit te geven. 💡 Praktisch inzicht: Wil je een donatie of een gunst vragen? Doe dat niet wanneer iemand net bezig was met een analytische taak :-)! Brain-modi en talent: De juiste match vinden De juiste brain-modus op het juiste moment kan een talent laten floreren, maar een mismatch kan zelfs de meest getalenteerde persoon laten falen. Voorbeeld: Technisch vs. Conceptueel Ruimtelijk Inzicht Rechterhersenhelft (Conceptueel inzicht) → Visualiseren, overkoepelend ontwerpen, strategische planning. Linkerhersenhelft (Technisch inzicht) → Exact rekenen, constructie, stapsgewijze uitvoering. Een architect met een sterke rechterhersenhelft kan geweldige concepten bedenken, maar heeft een sterke linkerhersenhelft nodig om de bouwtekeningen praktisch uit te werken. 🔎 Mismatch in talent? Iemand met een dominante rechterhersenhelft heeft geweldige ideeën, maar moeite met structuur en detail. Iemand met een dominante linkerhersenhelft kan uitstekend analyseren, maar mist soms nuance, visie en creativiteit. 💡 Talentidentificatie zou niet moeten meten óf iemand ruimtelijk inzicht heeft, maar wélke vorm ervan dominant is. ADHD en de rol van inhibitie ADHD is een inhibitieprobleem waarbij de hersenen moeite hebben om bepaalde brain-modi uit te schakelen. Dit leidt tot: Moeite met focus (te veel modi actief tegelijk). Impulsiviteit (switchen tussen modi zonder controle). Snel afgeleid raken (gebrek aan filtering van irrelevante prikkels). 💊 Waarom werkt ADHD-medicatie? Medicatie zoals Ritalin en Adderall verhoogt dopamine en noradrenaline, wat de inhiberende functies versterkt. Dit helpt het brein irrelevante brain-modi te onderdrukken, waardoor focus en taakgerichtheid verbeteren. 💡 Praktisch inzicht: ADHD is niet een gebrek aan intelligentie, maar een probleem met het beheersen van de juiste brain-modus op het juiste moment. Conclusie: De toekomst van intelligentie en talentontwikkeling Brain-modi bepalen hoe we denken, voelen en presteren. Inhibitie is de sleutel tot intelligentie, omdat het bepaalt welke brain-modus dominant is. Talent is niet alleen een kwestie van aanleg, maar van het beheersen van de juiste brain-modus op het juiste moment. Praktische toepassingen variëren van productiviteit en meetings tot ADHD, donatiegedrag en talentherkenning. 🚀 De toekomst ligt niet in méér denken, maar in het effectief en bewust schakelen tussen brain-modi. Voor iedereen die een talentassessment bij ons heeft gedaan en het maximale uit de verschillende modi van zijn of haar brein wil halen. Binnenkort meer achtergrondinformatie hierbij. 1. Gevoeligheid
Scoor je hoog, dan heb je veel behoefte aan emotionele herkenning, veiligheid en overzicht. Scoor je laag, dan beleef je contacten primair als dialogen waarin informatie wordt uitgewisseld. 2. Extraversie Scoor je hoog dan hou je van gezelligheid. Scoor je lager dan zoek je in je leven meer persoonlijke, intieme contacten en vriendschappen. Scoor je laag op Extraversie en hoog op Gevoeligheid dan versterkt dat deze behoeften en ervaar je stress als er geen veiligheid of verbondenheid is. Scoor je laag op Gevoeligheid en juist hoog op Extraversie, dan heb je de wind mee in je karakter en ben je meer easy-going. 3. Openheid Scoor je hoog, dan leef je ontdekkend: je associeert snel woorden en ideeën en je neemt meer risico's om doelen te bereiken. Scoor je laag, dan hou je minder van risico's en kies je liever voor zekerheid. 4. Altruïsme Scoor je hoog, dan zoek je altijd naar harmonie en voel je sterk de pijn van disharmonie: kritiek, oordeel, ruzie, verdeeldheid. Je probeert pijn te voorkomen. Rechtvaardigheid is voor jou altijd verweven met 'respect' en 'begrip'. Scoor je laag op Altruïsme dan vecht je voor de waarheid en zit je pijn in leugens over die waarheid. Je imago interesseert je minder dan de waarheid. Rechtvaardigheid is voor jou gekoppeld aan waarheidsvinding. Pijn is voor jou een noodzakelijke fase om verder te komen. Scoor je hoog op Openheid en hoog op Altruïsme dan kun je je diep inleven in anderen, maar ook verdwalen in relaties. Je bent grenzelozer in je zorg voor anderen ten koste van jezelf, maar laagscoorders op Altruïsme interpreteren je inzet soms juist als eigenbelang. Dat doet pijn. Scoor je hoog op Openheid en laag op Altruïsme dan ben je assertief en een vechter voor de waarheid. Hoogscoorders op Altruïsme interpreteren juist dat soms als eigenbelang. Dat doet pijn. Scoor je hoog op Gevoeligheid en Altruïsme dan heb je de bedrading voor 'trauma-sensitiviteit': je voelt als geen ander aan hoe je angstige of getraumatiseerde mensen kunt geruststellen met je houding, je blik, je stem. Dit is vaak onbewust waardoor je gevangen kunt raken in deze rol; je bent altijd degene moet zorgen, redden of sterk moet zijn en mensen zoeken jouw nabijheid. Heb je zelf ook trauma's dan versterkt dat dit effect. Besef hoe waardevol en liefdevol dit is, maar ook wat voor beklemmend juk dit kan zijn. Ben je ook nog eens introvert, dan wordt dit effect nog sterker. 5. Sturing Scoor je hoog, dan werk je gestructureerd naar het hoogste doel. Scoor je laag dan werk je spontaan, ongestructureerd naar creaties die 'ontstaan' terwijl je in een flow zit. Scoor je hoog op Altruïsme en hoog op Sturing dan leg je de lat voor jezelf hoog. Scoor je laag op Altruïsme en hoog op Sturing dan leg je de lat voor de ander hoger. Kun je dit veranderen met coaching of therapie? Een beetje, maar dan vooral het gedrag (bijvoorbeeld vermijdingsgedrag). De onderliggende neigingen en behoeften blijken erg robuust gedurende je leven. Beter is je leven en werkstijl aanpassen aan (de positieve kanten van) deze eigenschappen. In de wereld van talentassessments zijn we constant op zoek naar de sleutels tot succes. Wat bepaalt of iemand succesvol zal zijn in een bepaalde rol? Zijn het de cognitieve vaardigheden, de persoonlijkheid, of de interesses van een persoon? Hoewel elk van deze factoren een rol speelt, toont wetenschappelijk onderzoek aan dat intelligentie meestal de sterkste voorspeller is van succes, gevolgd door persoonlijkheid en interesse. Laten we dieper ingaan op wat dit betekent en waarom dit relevant is voor talentassessment. Intelligentie: werkgemakIntelligentie, vaak gemeten via IQ-tests, is de sterkste voorspeller van succes in omgevingen die complexe cognitieve vaardigheden vereisen. De algemene intelligentiefactor (‘g-factor’) weerspiegelt het vermogen om problemen op te lossen, abstract te denken en snel te leren. Dit zijn vaardigheden die essentieel zijn in veel professionele en academische situaties. Uit onderzoek van Schmidt en Hunter (1998) blijkt dat intelligentie een hoge voorspellende waarde heeft voor werkprestaties, met een correlatie van 0,51. Dit betekent dat mensen met een hogere intelligentie doorgaans beter presteren in banen die leercapaciteit, strategisch denken en probleemoplossend vermogen vereisen. Denk bijvoorbeeld aan complexe functies in technologie, wetenschap of management. Wat intelligentie bijzonder maakt, is de objectieve meetbaarheid. Waar persoonlijkheid en interesse vaak onderhevig zijn aan subjectieve interpretaties, geeft een intelligentietest een helder, kwantitatief inzicht in het cognitieve potentieel van een persoon. Persoonlijkheid: werkstijl en doorzettingsvermogenHoewel intelligentie cruciaal is, kan persoonlijkheid het verschil maken in hoe goed iemand zijn of haar potentieel benut. Persoonlijkheidskenmerken zoals conscientieusheid – het vermogen om georganiseerd, verantwoordelijk en volhardend te zijn – zijn bijzonder waardevol in werk- en leersituaties. Conscientieusheid heeft een correlatie van 0,31 met werkprestaties, wat het een belangrijke, maar minder dominante voorspeller maakt dan intelligentie. Andere relevante persoonlijkheidskenmerken zijn emotionele stabiliteit, die helpt om stress te beheersen, en extraversie, die kan bijdragen aan succes in sociale en leiderschapsrollen. Persoonlijkheid voorspelt met name hoe iemand zich gedraagt en samenwerkt, wat cruciaal is in functies waar interpersoonlijke vaardigheden belangrijk zijn. Toch heeft persoonlijkheid beperkingen als voorspellende factor. Het zegt weinig over cognitieve capaciteiten en is vatbaarder voor vertekeningen, zoals sociale wenselijkheid, vooral wanneer het gemeten wordt via zelfrapportagevragenlijsten. Interesse: werkplezier als katalysatorInteresse speelt een belangrijke rol in het bepalen van waar iemand energie en tijd in steekt. Mensen die werken in een vakgebied dat hen echt interesseert, ervaren vaak meer motivatie en voldoening, wat kan bijdragen aan succes. Interesses worden vaak gemeten met modellen zoals het RIASEC-model (Realistic, Investigative, Artistic, Social, Enterprising, Conventional), die inzicht geven in welke werkomgevingen iemand het beste past. Hoewel interesse belangrijk is, heeft het een lagere voorspellende waarde voor succes dan intelligentie en persoonlijkheid. De correlatie tussen interesse en werkprestaties ligt gemiddeld rond de 0,10 tot 0,20. Zonder de juiste cognitieve vaardigheden of persoonlijkheidskenmerken, zoals doorzettingsvermogen, zal interesse alleen niet voldoende zijn om succes te garanderen. Wat betekent dit voor talentassessment?Bij talentassessment draait het om het vinden van de juiste balans tussen deze factoren. Elk individu is uniek en succes hangt vaak af van de specifieke eisen van een functie of context. Toch blijkt uit onderzoek dat een objectieve meting van intelligentie een onmisbare basis vormt bij het voorspellen van prestaties. Wanneer dit wordt gecombineerd met inzichten in persoonlijkheid en interesse, ontstaat een compleet beeld van een kandidaat.
Een intelligentietest geeft antwoord op de vraag: kan deze persoon deze functie aan? Een persoonlijkheidstest laat zien: hoe zal deze persoon zich gedragen in deze functie? Een interessemeting onthult: wil deze persoon zich inzetten voor deze functie? Door deze drie elementen samen te brengen, kunnen we niet alleen het huidige potentieel van een kandidaat begrijpen, maar ook hoe goed zij passen bij een specifieke rol en werkomgeving. In de wereld van talentassessment zijn er talloze methoden beschikbaar om inzicht te krijgen in de capaciteiten, persoonlijkheid en het potentieel van een individu. Twee veelgebruikte benaderingen zijn intelligentietests en zelfrapportagevragenlijsten. Hoewel beide waardevolle informatie kunnen bieden, speelt de objectieve aard van intelligentietests een unieke en cruciale rol in het meten van cognitieve capaciteiten. Dit artikel bespreekt waarom intelligentietests onmisbaar zijn in talentassessment, en waarom zij vaak superieur zijn aan zelfrapportagevragenlijsten bij het identificeren van intellectueel potentieel. Wat meten intelligentietests en waarom is dat belangrijk?Intelligentietests zijn ontworpen om cognitieve vaardigheden objectief te meten, zoals logisch redeneren, probleemoplossend vermogen, werkgeheugen en snelheid van informatieverwerking. Deze vaardigheden zijn direct gerelateerd aan prestaties in complexe, cognitief veeleisende taken, zowel op de werkvloer als in het dagelijks leven. Intelligentietests zijn ontworpen om cognitieve vaardigheden objectief te meten, zoals logisch redeneren, probleemoplossend vermogen, werkgeheugen en snelheid van informatieverwerking. Deze vaardigheden zijn direct gerelateerd aan prestaties in complexe, cognitief veeleisende taken, zowel op de werkvloer als in het dagelijks leven. Onderzoek toont aan dat algemene intelligentie ('g-factor') een van de sterkste voorspellers is van succes in diverse domeinen, waaronder academische prestaties en werkuitkomsten (Schmidt & Hunter, 1998). Metingen van cognitieve capaciteiten zijn stabiel over tijd en minder beïnvloedbaar door externe factoren zoals stemming of zelfbeeld, wat hun betrouwbaarheid vergroot. De beperkingen van zelfrapportagevragenlijsten Zelfrapportagevragenlijsten meten subjectieve percepties, zoals persoonlijkheid, interesses en zelfbeeld. Hoewel deze instrumenten waardevol zijn in het beoordelen van motivaties en gedragsvoorkeuren, zijn ze inherent vatbaar voor verschillende biases: 1. Sociale wenselijkheid: Kandidaten hebben de neiging zichzelf in een positief daglicht te presenteren, vooral in selectiecontexten. Dit kan leiden tot onbetrouwbare antwoorden. 2. Beperkte zelfkennis: Niet iedereen heeft een volledig accuraat beeld van zijn eigen capaciteiten en gedragingen. Dit kan resulteren in inconsistenties of vertekeningen in de antwoorden. 3. Vergelijkingsproblematiek: Zelfrapportagevragenlijsten bieden geen absolute maatstaf, maar zijn afhankelijk van hoe individuen zichzelf vergelijken met anderen, wat de interpretatie bemoeilijkt. Deze beperkingen maken zelfrapportagevragenlijsten minder geschikt voor het objectief vaststellen van cognitieve capaciteiten of intellectueel potentieel. Objectiviteit en voorspellende kracht van intelligentietestsIntelligentietests bieden daarentegen een gestandaardiseerde, objectieve meting van cognitieve vaardigheden. Dit zijn enkele van hun belangrijkste voordelen: 1. Gestandaardiseerde scores: Resultaten worden vergeleken met een normgroep, waardoor individuele prestaties objectief kunnen worden beoordeeld. Dit voorkomt interpretatiebias en vergroot de validiteit van de beoordeling. 2. Sterke voorspellende validiteit: Intelligentietests voorspellen werkprestaties, vooral in banen die complexe problemen vereisen, beter dan andere methoden. Schmidt en Hunter (1998) concludeerden dat intelligentietests een correlatie van 0,51 hebben met werkprestatie, aanzienlijk hoger dan persoonlijkheidsvragenlijsten (correlatie ~0,31). 3. Minder beïnvloedbaar door externe factoren: In tegenstelling tot zelfrapportagevragenlijsten zijn intelligentietests nauwelijks vatbaar voor sociale wenselijkheid of zelfbeeldbias. Dit maakt de resultaten betrouwbaarder en consistenter. 4. Capaciteiten boven voorkeuren: Waar zelfrapportagevragenlijsten vooral inzicht geven in 'willen' en 'denken dat men kan', meten intelligentietests daadwerkelijk 'kunnen. Dit is cruciaal bij het bepalen van wie een specifieke rol aankan. Waarom intelligentietests essentieel zijn in talentassessmentIn talentassessment zijn intelligentietests niet alleen een waardevol hulpmiddel, maar een essentiële pijler bij het identificeren van talent. Dit komt voort uit hun unieke vermogen om: 1. Potentieel te identificeren: Terwijl zelfrapportagevragenlijsten vooral inzicht geven in hoe iemand zich momenteel gedraagt, kunnen intelligentietests inzicht bieden in iemands intellectuele groeimogelijkheden. Dit is cruciaal voor functies die leercurve en aanpassingsvermogen vereisen. 2. Objectiviteit te waarborgen: Intelligentietests verminderen de invloed van subjectieve factoren en geven een eerlijke, consistente beoordeling van cognitieve capaciteiten. 3. Complexiteit te matchen met functie-eisen: Voor banen met een hoge cognitieve belasting bieden intelligentietests cruciale informatie die niet door andere instrumenten kan worden geleverd. Wetenschappelijke basis voor integratie in talentassessmentDe meerwaarde van intelligentietests wordt breed ondersteund door wetenschappelijk onderzoek. Schmidt en Hunter (1998) benadrukten dat de combinatie van intelligentietests met andere methoden, zoals werkproeven of gestructureerde interviews, de voorspelling van werkprestaties significant verbetert. Deze combinatie biedt een holistisch beeld van kandidaten, waarbij zowel cognitieve vaardigheden als gedragskenmerken worden geëvalueerd. Daarnaast tonen longitudinale studies aan dat intelligentie een belangrijke voorspeller is van levenslange leercapaciteit en probleemoplossend vermogen, eigenschappen die essentieel zijn in een snel veranderende arbeidsmarkt (Deary, 2012). ConclusieHoewel zelfrapportagevragenlijsten waardevolle inzichten kunnen bieden in iemands persoonlijkheid en voorkeuren, vormen intelligentietests een onmisbare aanvulling in talentassessment. Ze bieden een objectieve, betrouwbare en wetenschappelijk onderbouwde maatstaf voor cognitieve capaciteiten, en hun voorspellende kracht is ongeëvenaard. Door intelligentietests te integreren in talentassessment, kunnen organisaties beter geïnformeerde beslissingen nemen en kandidaten selecteren die niet alleen passen bij de functie, maar ook excelleren in de uitdagingen van de toekomst.
In een wereld waar objectiviteit en voorspellende kracht centraal staan, blijven intelligentietests de gouden standaard in talentassessment. |
AuteurMatthijs Goedegebuure is psycholoog en eigenaar van Talentassessment.nl 
Archieven
December 2025
Categorieën
Alles
|
RSS-feed
|
© Talentassessment.nl
Stationsweg 35 3362HA Sliedrecht Tel.: 078-6414563 Fax: 078-8900381 Kvk: 53223586 Bank: NL20RABO0393071243 Contactformulier |
Talentassessment.nl en Goedegebuure Consultancy zijn onderdeel van Goedegebuure Psychologen, opgericht in 1999.
Binnen ons bureau werken 11 professionals (psychologen, consultants, trainers). 
|