In de psychologie en persoonlijkheidsleer wordt vaak gesproken over 'flexibiliteit'. Maar flexibiliteit is geen eenduidig begrip. Er zijn minstens twee fundamenteel verschillende vormen van flexibiliteit die nogal eens door elkaar gehaald worden: sociale flexibiliteit (meebuigen in samenwerking) en cognitieve flexibiliteit (je denkbeelden kunnen bijstellen). Hoewel beide vormen in het dagelijks leven van belang zijn, zijn het wezenlijk verschillende competenties met eigen voordelen, valkuilen en toepassingsgebieden.

1. Sociale flexibiliteit: de kunst van inschikkelijkheid
Sociale flexibiliteit wordt sterk beïnvloed door de Big Five-dimensie 'Altruïsme', en dan vooral door de facetten 'inschikkelijkheid' en 'bescheidenheid'. Mensen die hier hoog op scoren, zijn vriendelijk, coöperatief, meegaand en bescheiden. Ze hebben de neiging conflicten te vermijden, stemmen makkelijk in met groepsbesluiten en houden rekening met anderen.

Voordelen:

• Versterkt de teamgeest en harmonie
• Vermindert conflicten en spanningen
• Zorgt voor soepele samenwerking, vooral in hiërarchische of zorgende beroepen

Valkuilen:

• Te veel inschikkelijkheid kan leiden tot gebrek aan zelfzorg
• Kan kritisch denken of noodzakelijke tegenspraak onderdrukken
• Neiging om zich aan te passen ten koste van de eigen waarheid of grenzen

Voorbeelden van beroepen waarin dit type flexibiliteit waardevol is:

• Verpleegkundige
• Leerkracht in het basisonderwijs
• Teamspeler in zorg of welzijn
• Klantenservicemedewerker

2. Cognitieve flexibiliteit: de moed om je mening te herzien
Cognitieve flexibiliteit is het vermogen om van perspectief te wisselen, nieuwe ideeën serieus te nemen en bestaande overtuigingen bij te stellen. Dit hangt nauw samen met de Big Five-dimensie 'Openheid voor Ervaringen', vooral de facetten 'ideeën' (intellectuele nieuwsgierigheid) en 'waarden' (openstaan voor alternatieve morele, sociale of politieke systemen). Ook een wat lagere score op taalgebruik (TG) blijkt soms samen te hangen met minder cognitieve flexibiliteit, omdat een hogere taalvaardigheid ruimte geeft voor meer metaforisch denken en parafrasetolerantie.

Voordelen:

• Verhoogt creativiteit en probleemoplossend vermogen
• Helpt bij innovatie en leren van feedback
• Essentieel in dynamische of academische omgevingen

Valkuilen:

• Kan leiden tot besluiteloosheid of gebrek aan consistentie
• Overmatige twijfel kan verlammend werken
• Kan autoriteit of traditie onnodig ter discussie stellen

Voorbeelden van beroepen waarin cognitieve flexibiliteit cruciaal is:

• Wetenschapper
• Ontwerper of innovator
• Beleidsmedewerker
• Psycholoog of coach

3. Wanneer wat?
Niet iedereen hoeft beide soorten flexibiliteit in gelijke mate te bezitten. Sterker nog: sommige beroepen of contexten vragen vooral om stabiliteit in samenwerking, terwijl andere juist vragen om kritische herziening van aannames. Denk aan:

• Een chirurg: lage sociale flexibiliteit (besluitvaardigheid) maar hoge cognitieve flexibiliteit (bij complicaties).
• Een 'rechtdoorzee politieagent': lage cognitieve flexibiliteit, maar functionele sociale rigiditeit in handhaving.
• Een onderzoeksjournalist: juist hoge cognitieve flexibiliteit, soms ten koste van sociale soepelheid.
• Een gezinsbegeleider: hoge sociale flexibiliteit, maar ook voldoende cognitieve flexibiliteit om contextueel te denken.

4. Slotgedachte
Flexibiliteit is geen universeel goedje dat je meer of minder hebt. Het is een verzamelnaam voor verschillende onderliggende capaciteiten, die in uiteenlopende situaties andere effecten hebben. Wie in een team prettig wil functioneren, heeft baat bij sociale flexibiliteit. Wie de wereld wil begrijpen of veranderen, heeft cognitieve flexibiliteit nodig. Het geheim? Weten welke vorm wanneer nodig is, en leren schakelen tussen beide.

Inleiding 
Twee ogenschijnlijk verschillende theorieën uit de cognitieve neurowetenschap en psychologie — de Fuzzy Trace Theory (Reyna & Brainerd) en de hemisfeerhypothese van Iain McGilchrist — werpen een verhelderend licht op hoe mensen informatie verwerken, beslissingen nemen en communiceren. Hoewel hun uitgangspunten verschillen, convergeren beide benaderingen rond een cruciaal inzicht: de menselijke geest opereert op meerdere, parallelle niveaus van betekenis. Dit inzicht blijkt uiterst relevant voor het herkennen en ontwikkelen van talent, het optimaliseren van teamsamenwerking en het inrichten van duurzame inzetbaarheid. Het is om die reden een belangrijk theoretisch referentiekader binnen ons bureau Talentassessment.nl.

1. De kern van beide theorieën: twee parallelle sporen
De Fuzzy Trace Theory (FTT) stelt dat mensen informatie verwerken via twee sporen: verbatim (letterlijk, detailgericht) en gist (essentie, betekenisgericht). Beide zijn belangrijk, maar mensen neigen bij beslissingen en herinneringen naar het gist-spoor.

McGilchrist's theorie maakt onderscheid tussen de linkerhersenhelft (gericht op detail, controle, abstractie) en de rechterhersenhelft (gericht op context, relatie, betekenis, ervaring). De rechterhersenhelft is volgens hem evolutionair primair in het waarnemen van de werkelijkheid; de linkerhersenhelft specialiseert zich in manipulatie en representatie ervan.

Beide theorieën beschrijven dus een spanning tussen detailgerichte en betekenisgerichte verwerking, waarbij het evenwicht tussen beide bepalend is voor intelligent en adaptief functioneren.

2. Cognitieve voorkeuren als talentprofielen
In het kader van talentidentificatie en assessment kan het onderscheid tussen verbatim- en gist-denken of tussen hemisferische voorkeuren worden gezien als cognitieve stijlen of talentprofielen:

• Verbatim/Linkerhersenhelft-dominant: nauwkeurig, analytisch, procedureel, sterk in controle, planning en detail.
• Gist/Rechterhersenhelft-dominant: conceptueel, intuïtief, gevoelig voor verbanden en onderliggende betekenis, sterk in visie, empathie, innovatie.

Beide zijn legitieme talentvormen, maar worden in verschillende contexten verschillend gewaardeerd. Selectieprocedures kunnen bias vertonen richting verbatim-profielen door nadruk op tests die detailgericht denken belonen, terwijl gist-talent ondergewaardeerd blijft ondanks zijn cruciale rol in creativiteit, visie en sociale afstemming.

3. Teamontwikkeling: evenwicht tussen sporen en hersenhelften
In effectieve teams zijn beide verwerkingsmodi nodig. Te veel verbatim-denkers kunnen verzanden in micromanagement en rigiditeit. Te veel gist-denkers kunnen richtingloos of vaag worden. Teams floreren bij een cognitief complementair evenwicht, waarbij:

• Rechterhersenhelft-gestuurde denkers conceptuele kaders, context en empathie inbrengen
• Linkerhersenhelft-gestuurde denkers zorgen voor structurering, uitvoering en controle

McGilchrist noemt dit reciproke inhibitie: de kracht van het brein zit in het vermogen om irrelevante modi tijdelijk te onderdrukken ten gunste van de meest geschikte modus. Teams functioneren optimaal als groepsleden flexibel kunnen schakelen tussen deze modi, of elkaars dominante modi wederzijds respecteren en benutten.

4. Talentontwikkeling: het trainen van gist-intelligentie
Traditioneel onderwijs en cognitieve training zijn vaak sterk gericht op de linkerhersenhelft: details leren, structureren, abstract denken. Maar creativiteit, ethisch oordeel, intuïtie en empathie — allemaal sleutelcomponenten van gist-denken en rechterhersenhelftfuncties — zijn minstens zo cruciaal voor professioneel succes en persoonlijk welzijn. Talentontwikkeling zou zich daarom nadrukkelijker moeten richten op:
​

• Betekenisgericht leren ("waarom" boven "hoe")
• Werken met metaforen, verhalen en ervaringsgericht leren
• Ruimte voor reflectie, ambiguïteit en niet-weten
• Interpersoonlijke dialoog en mentaliseren

5. Duurzame inzetbaarheid en cognitieve diversiteit
De combinatie van FTT en McGilchrist dwingt tot een herwaardering van cognitieve diversiteit in organisaties. Duurzame inzetbaarheid vraagt om meer dan alleen vaardigheden; het vergt een cultuur waarin:
​ 

• Beide verwerkingsmodi worden erkend en benut;
• Mensen met een dominante gist-voorkeur niet worden overschaduwd door detaildenkers;
• Teams leren schakelen tussen controlerende en betekenisgevende processen.

6. Praktische aanbevelingen voor HR en leiderschap

• Assessment: Gebruik instrumenten die zowel detailgerichte als betekenisgerichte intelligentie meten (bv. analogieën, metaforisch denken, reflectieve vragen).
• Selectie: Let niet alleen op competenties, maar ook op cognitieve stijl. Vraag: "Hoe vat je dit samen in eigen woorden?" versus "Wat zijn de vijf stappen?"
• Teamvorming: Stimuleer cognitieve complementariteit in teams; breng linker- en rechterbreindenkers bewust samen.
• Coaching & ontwikkeling: Train professionals in het herkennen van hun cognitieve modus en het tijdelijk uitschakelen ervan ten gunste van alternatieven.

Conclusie
Fuzzy Trace Theory en McGilchrist's hemisfeermodel laten ons zien dat effectief denken, samenwerken en leren niet gebaat is bij één stijl, maar bij het vermogen om te schakelen tussen niveaus van betekenis en detail. In de context van talentassessment, selectie, teamontwikkeling en duurzame inzetbaarheid biedt deze dubbele bril een krachtig denkkader voor inclusieve, bewuste en adaptieve organisaties. Niet alleen de scherpste denker, maar ook de meest betekenisgevoelige collega blijkt onmisbaar voor duurzame waardecreatie.

Inleiding
Wat gebeurt er met de menselijke geest wanneer een halve hersenhelft (gedeeltelijk) uitvalt door een infarct of bloeding? Juist deze ingrijpende verstoringen bieden unieke inzichten in de functionele specialisatie van onze hersenhelften. Ze laten zien hoe links en rechts elk op hun eigen manier bijdragen aan ons denken, voelen, doen en relateren. Voor talentontwikkeling, zelfinzicht en psychologisch assessment zijn dit geen neurologische weetjes, maar essentiële bouwstenen van mensenkennis. In dit artikel verkennen we wat we kunnen leren van patiënten met hemisfeerschade, en hoe dit onze kijk op talentidentificatie, functiegeschiktheid en samenwerking verdiept.

1. De asymmetrie van het brein als sleutel tot menselijk functioneren
De linker- en rechterhersenhelft verwerken informatie fundamenteel verschillend. Links is gespecialiseerd in taal, detail, analyse, structuur en volgorde. Rechts is gevoelig voor context, geheel, emotie, intuïtie en relaties. Als één helft uitvalt, zien we wat de ander doet — én wat ontbreekt als die ontbreekt. Deze asymmetrie blijkt niet alleen bij letsel, maar ook bij gezonde mensen in de vorm van dominantie of voorkeur, wat invloed heeft op hoe iemand denkt, leert, communiceert en samenwerkt.

2. Linkerdominantie: structuur, taal en controle
Mensen met een dominante linkerhersenhelft zijn vaak:

• analytisch ingesteld
• taalvaardig in formele zin
• gericht op logica, procedures en voorspelbaarheid
• sterk in plannen, structureren en evalueren

Ze gedijen goed in functies waar precisie, abstractie, regelgeving en analytisch vermogen centraal staan, zoals:

• financiële functies
• beleidsadvisering
• techniek en data-analyse
• juridische beroepen

Maar in relationele, creatieve of intuïtieve contexten kunnen ze moeite hebben met loslaten, empathie of improvisatie.

3. Rechterdominantie: context, empathie en intuïtie
Mensen met een dominante rechterhersenhelft zijn vaak:

• gevoelig voor sfeer, relaties en non-verbale signalen
• beeldend of metaforisch in taalgebruik
• creatief, associatief, muzikaal of visueel ingesteld
• geneigd om vanuit het geheel of het grotere verband te denken

Zij floreren in beroepen waar mensgerichtheid, verbeeldingskracht of systeemdenken nodig zijn, zoals:

• zorg, coaching en therapie
• kunst, design en muziek
• onderwijs (vooral jongere kinderen)
• leiderschapsfuncties met veel empathische of visionaire componenten

Ze kunnen echter moeite hebben met strikte procedures, technische abstracties of lineaire denkvormen.

4. Wat hersenletsel ons leert over talent als kwetsbare kracht
Bij hemisfeerschade zien we dat eenzijdige werking leidt tot disbalans. Een dominante linkerhelft zonder rechts kan rationeel functioneren, maar zonder empathie of zelfgevoel. Andersom kan rechterdominantie zonder links leiden tot rijk gevoelsleven maar gebrekkige structurering. Dit toont aan: talent is geen absoluut voordeel, maar een kwetsbare kracht die pas tot bloei komt in samenhang.

5. Toepassing in assessments: herken dominantie en zoek balans
In assessments is het waardevol om:

• cognitieve stijl te herkennen (detailgericht vs. betekenisgericht)
• taalgebruik te analyseren (letterlijk vs. metaforisch)
• het vermogen tot schakelen tussen beide modi te beoordelen

Testbatterijen kunnen bewust beide hemisferische voorkeuren aanspreken: analytische én holistische taken, talige én visuele opdrachten, gestructureerde én vrije werkvormen. Ook in interviews kunnen vragen worden gesteld die links- of rechtsdominantie uitlokken.

6. Teamdynamiek en samenwerking: cognitieve diversiteit benutten
In teams is het van belang om zowel linker- als rechterdenkers te herkennen en waarderen. Linkerdenkers brengen orde en structuur; rechterdenkers brengen empathie, visie en nuance. De beste teams zijn geen kopieën van één profiel, maar cognitief complementair. Reflectie op hemisfeervoorkeur helpt om misverstanden te voorkomen en samenwerking effectiever te maken.

7. Hersendominantie is geen vaststaand gegeven
Hoewel mensen voorkeuren hebben, is de hersenen plastisch en trainbaar. Iemand met linkerdominantie kan leren om meer ruimte te geven aan gevoel en context, en vice versa. In coaching en talentontwikkeling is het waardevol om deze flexibiliteit te stimuleren. Zo wordt niet alleen het dominante talent versterkt, maar ook de onderliggende balans vergroot.

Conclusie
Wat hersenletsel ons laat zien in extremen, helpt ons het gewone beter te begrijpen. Linker- en rechterhersenhelft zijn geen tegenpolen, maar complementaire vensters op de werkelijkheid. Talentidentificatie, assessments en teamontwikkeling profiteren van dit inzicht. Niet om mensen te labelen als 'links' of 'rechts', maar om te begrijpen waar hun natuurlijke kracht ligt — en waar ruimte is voor groei, aanvulling of samenwerking.

Inleiding 
In gesprekken, vergaderingen of notulen komt het regelmatig voor: de ene persoon vindt het geen probleem als zijn woorden anders worden weergegeven dan hij ze uitsprak, zolang de strekking klopt. Een ander raakt juist gefrustreerd wanneer zijn precieze formulering niet wordt overgenomen. Deze observatie lijkt misschien triviaal, maar raakt aan diepe cognitieve en persoonlijkheidsgebonden processen. In dit artikel duiken we in de wetenschappelijke verklaringen achter deze verschillen, met behulp van inzichten uit de Big Five persoonlijkheidstheorie, moderne intelligentiemodellen en taalpsychologie.

1. Taalvaardigheid als sleutel tot parafrase-tolerantie 
De mate waarin iemand parafrasering accepteert, blijkt sterk samen te hangen met diens taalbegrip en talige intelligentie. Personen die hoog scoren op taalvaardigheidstaken, zoals in de subtest Zinnen van de DAT-HRM ('Taalgebruik' in onze assessments), beschikken over een rijk ontwikkeld semantisch netwerk. Zij zijn in staat om betekenis los te koppelen van vorm: ze begrijpen bijvoorbeeld dat de termen 'fantasie' en 'verbeeldingskracht' in veel contexten functioneel gelijk zijn.

Onderzoek naar lexicale semantiek (Nation & Snowling, 1998; Perfetti, 2007) toont aan dat een grotere woordenschat samengaat met een beter begrip van synoniemen, metaforen en abstracte taal. Zulke personen maken sneller mentale bruggen tussen concepten en ervaren minder verwarring of controleverlies als een ander hun woorden in eigen taal samenvat.

2. Verbatim versus gist: geheugen en cognitieve stijl 
Volgens Reyna en Brainerd's fuzzy trace theory'' (1995) onderscheiden mensen zich in de mate waarin ze informatie letterlijk (verbatim) of conceptueel (gist) verwerken en onthouden. Mensen met hoge taalintelligentie vertrouwen vaker op gist-representaties: ze onthouden de kernboodschap, niet de exacte woorden. Mensen met lagere taalvaardigheid hebben juist meer moeite met semantische generalisatie en hechten daardoor aan de letterlijke vorm.

3. De rol van andere intelligentie-aspecten
Niet alleen talige, maar ook abstract-logische en sociale intelligentie spelen mee. Iemand met hoge abstracte redeneervaardigheid (zoals gemeten in analogieën of matrices) kan sneller herkennen dat verschillende woorden op hetzelfde concept wijzen. Sociale intelligentie, waaronder Theory of Mind, speelt een rol in het aanvoelen van intenties van de ander: "de ander bedoelt hetzelfde, ook al zegt hij het anders" (Happé, 1995).

4. Big Five persoonlijkheidsdimensies: taalgebruik in context
Parafrase-tolerantie wordt ook mede bepaald door persoonlijkheidskenmerken:

Openheid: Hoge openheid correleert sterk met taalvaardigheid en semantische flexibiliteit. Deze mensen waarderen creativiteit, nuance en verschillende invalshoeken, en hebben minder moeite met alternatieve verwoordingen.

Altruisme: Mensen met lage altruïsme hechten vaak meer aan hun eigen gelijk of formulering, vanuit een sterkere gerichtheid op zelfbehoud of erkenning. Zij ervaren parafrasering sneller als inbreuk of misrepresentatie.

Gevoeligheid: Personen met lagere gevoeligheid (hogere emotionele stabiliteit) kunnen feedback op hun formulering makkelijker verdragen. Zij hebben minder defensieve reacties als hun woorden worden 'vertaald'.
​
Sturing: Mensen die hoog scoren op nauwkeurigheid en controle kunnen eveneens moeite hebben met 'vrije' interpretatie van hun woorden, afhankelijk van hun cognitieve flexibiliteit.

5. Ego-involvement en psychologisch eigenaarschap
Het concept 'psychological ownership' (Pierce et al., 2003) biedt aanvullend inzicht. Mensen identificeren zich met hun ideeën én hun woorden. Hoe sterker iemand dit eigenaarschap voelt, hoe gevoeliger hij is voor aanpassingen in de weergave ervan. Deze eigenschap correleert negatief met altruïsme en positief met zelfgerichtheid.

6. Praktische implicaties voor assessments en communicatie
In talentassessments en teamcoaching kan inzicht in deze mechanismen veel opleveren. Iemand die laag scoort op taalgebruik en altruïsme, kan communicatieproblemen ervaren in contexten waar samenvattingen of notulen parafraserend worden weergegeven. Het expliciteren van deze gevoeligheid helpt om wederzijds begrip te bevorderen.

Bijvoorbeeld: "Jij vindt het belangrijk dat je woorden precies worden weergegeven. Dat zegt iets over hoe je met taal omgaat en wat je nodig hebt om je gehoord te voelen." Zo'n formulering helpt het zelfinzicht te vergroten zonder te oordelen.

Conclusie
Parafrase-tolerantie is geen oppervlakkige kwestie van stijl, maar het resultaat van diepere cognitieve en persoonlijkheidskenmerken. Taalvaardigheid, openheid, altruïsme en abstractievermogen bepalen samen in hoeverre iemand betekenis los kan zien van vorm. Begrip hiervan helpt in communicatie, samenwerking en professionele begeleiding. Het herinnert ons eraan dat taal niet alleen een voertuig is voor informatie, maar ook voor identiteit.

Bij Talentassessment.nl geloven we dat inzicht pas écht waarde krijgt als het ook leidt tot actie. Daarom bieden we vanaf nu de mogelijkheid om elk Talentassessment uit te breiden met een persoonlijk ontwikkelplan (POP).

Het POP is méér dan een reflectieverslag. Het is een concreet, strategisch opgesteld werkdocument dat de vertaalslag maakt van profiel naar praktijk. Voor leidinggevenden, HR-professionals, coaches én de kandidaat zelf geeft het POP duidelijke ontwikkeldoelen, acties en aanbevelingen, afgestemd op functie, brancheontwikkelingen en de unieke persoonlijkheid en capaciteiten van de medewerker.

Wat levert het op?

• Inzicht én richting: geen losse testresultaten, maar concrete ontwikkelstappen
• Draagvlak in teams: het POP bevordert gerichte coaching en heldere evaluatie
• Ondersteuning bij strategische personeelsplanning en duurzame inzetbaarheid
• Direct toepasbaar bij onboarding, doorgroei, interne mobiliteit en leiderschapsontwikkeling

Voor klanten die langdurig met ons samenwerken (zoals adviesbureaus en assessmentpartners) is dit een waardevolle uitbreiding van het bestaande aanbod. Ook voor terugwerkende kracht beschikbaar bij assessments die de afgelopen 2 jaar zijn afgenomen.

Tarief: 245,00 euro (excl. btw0

Combinaties van hoge en lage scores leiden tot bepaalde typerende denk- en werkstijlen die ook tot problemen kunnen leiden. Een paar voorbeelden.

Scoor je laag op Rekenvaardigheid (logische modus) en Figurenreeksen (patroonherkenning), hoog op Woordenlijst (contextueel denken) en Taalgebruik (essentie zien) en werk je als financial controller, dan is er er een serieuze kans op dysfunctioneren: meer fouten, te veel denken als CEO i.p.v. als controller. Dit kan leiden tot irritatie bij je werkgever.

Scoor je hoog op Rekenvaardigheid (logica, foutherkenning) en laag op Woordenlijst en Taalgebruik dan loop je een groter risico als te afkeurend of te veeleisend te worden gezien wanneer je in je logische modus wordt getriggerd. Dit kan versterkt worden als je laag op Altruïsme en/of Openheid scoort of juist hoog op Sturing.

De combinatie van een sterk Ruimtelijk inzicht en een hoge Taalgebruik score kan ertoe leiden dat je sneller verdwaalt in narratieve scenario's. Zowel in de veelheid alsook in de complexiteit van scenario's. Dit is omdat ruimtelijk inzicht je het vermogen geeft om heel snel meerdere complexe scenario's te overzien. Terwijl Taalgebruik je helpt om woorden en teksten razendsnel om te zetten in beelden.

Scoor je hoog op Praktisch inzicht (je ziet snel oplossingen) en laag op Analogieën (je denkt bottom-up, vanuit de praktijk, in plaats van top-down vanuit een visie of model), dan loop je het gevaar te acute, ondoordachte reddingsacties in gang te zetten. Met al je goede bedoelingen maak je soms nog meer kapot dan er al kapot was. Deze neiging kan versterkt worden door een lage score op Gevoeligheid.

Als je hoog op Taalgebruik én hoog op Woordenschat scoort zullen laagscoorders je wel eens verwijten dat je notulen of weergave van gesprekken niet kloppen. 'Dat heb ik zo niet gezegd. Ik heb dat woord niet gebruikt.' Dit is te verklaren uit het gegeven dat je als hoogscoorder op Taalgebruik niet zozeer de letterlijke woorden als wel de essentie van het gezegde hoort en onthoudt. En als hoogscoorder op Woordenschat onthoud je niet alleen de kern maar ook de context. Dat maakt je gek genoeg met deze hoge scores niet altijd tot de beste notulist of verslaglegger.

Wordt vervolgd!

Waarom een scherp brein zowel een zegen als een uitdaging kan zijn
Herken je het gevoel van twijfel aan meningen waar anderen keihard zeker van lijken te zijn? Of dat je je soms verveelt (of zelfs irriteert) in gesprekken omdat het te voorspelbaar voelt? Misschien heb je zelfs ervaren dat je je pas écht op je gemak voelt als je iemand treft met wie je op het zelfde abstracte level kunt praten.

Gefeliciteerd. Je hebt mogelijk een hoge intelligentie – daar zitten alleen ook drie prijskaartjes aan vast.

1. Intellectuele twijfel: hoe meer je weet, hoe minder je zeker weet
Mensen met een hoge intelligentie hebben een soort ingebouwd afweersysteem tegen simplistische denkwijzen. Dit betekent dat je jezelf minder makkelijk voor de gek kunt houden met zwart-witdenken of snelle stereotyperingen.

Voorbeeld:
Iemand zegt: "Alle Franse auto's zijn slecht, en alle Duitse auto's zijn goed."

✅ Een lager IQ leidt vaak tot snelle generalisaties: "Ja, klopt! Mijn buurman had een Franse auto en die had altijd problemen!"
✅ Een hoger IQ denkt: "Wacht even… dat hangt af van het model, de onderhoudsgeschiedenis, de rijstijl en nog veel meer factoren. Bovendien kan de perceptie van betrouwbaarheid ook beïnvloed worden door marketing en merkassociaties."

Waarom gebeurt dit?
Dit komt door cognitieve attributie en cognitieve dissonantie. Cogntitieve attributie: we zien automatisch de bewijzen voor onze aannames. Cognitieve dissonantie: we negeren bewijzen die tegen onze aannames in gaan. Zie je een Franse auto langs de kant van de weg staan 'dan heeft 'ie pech', en zie je een Duitse auto langs de kant van de weg staan 'dan moest de bestuurder waarschijnlijk even plassen'.

Hoe intelligenter je bent, hoe minder dat mechanisme bij jou werkt. Als tiener met bovengemiddelde intelligentie kun je daardoor heel onzeker worden als iedereen om je heen snelle meningen en oordelen heeft over wat er goed en fout is, welke politicus deugt of niet deugt, welke kerk de de juiste leer heeft en welke kerk een dwaalleer heeft. Het kan je het gevoel geven dat je iets mist omdat je niet zo snel als de anderen doorziet wat goed of fout is. Gefeliciteerd. Je mist niet iets, maar door je bovengemiddelde intelligentie besef dat je dat de werkelijkheid veel complexer is dan met allerlei snelle meningen wordt gesuggereerd.

Het gevolg?
✔️ Je hebt minder stellige meningen dan anderen.
✔️ Je kunt je onzeker voelen, vooral als je jong bent, omdat anderen wél met gemak hun overtuigingen uitroepen.
✔️ Maar: je mist niks! Integendeel, je beseft veel dieper de complexiteit van van de werkelijkheid.

2. Je hebt intellectuele uitdaging nodig: flow of frustratie
Een hoog IQ betekent niet dat je alles makkelijk vindt, maar dat je hersenen een bepaalde spanning nodig hebben om optimaal te functioneren.

💡 Zonder uitdaging → Verveling en onderpresteren.
💡 Teveel uitdaging → Overweldiging en stress.
💡 De juiste uitdaging → Flow en groei.

De game-industrie begrijpt dit perfect. Zij bouwen hun uitdaging op in "levels". Een level moet net moeilijk genoeg zijn om je uit te dagen, maar niet zo moeilijk dat je gefrustreerd stopt. Elke overwinning geeft een dopamineboost – het bekende aha-erlebnis.

Wat betekent dit voor jou?
✔️ Je bloeit op als je intellectueel moet puzzelen.
✔️ Zonder dat raak je verveeld, gedemotiveerd of zelfs cynisch.
✔️ Dit is waarom veel hoogintelligente mensen vastlopen in banen die te repetitief of simpel aanvoelen.

Praktisch inzicht:
🔹 Zoek altijd een omgeving die je net boven je comfortzone duwt – in werk, in hobby’s, in gesprekken.

3. Intellectuele herkenning: thuiskomen bij gelijkgestemden
Mensen met een hoog IQ kunnen sociaal prima functioneren, maar er is iets magisch aan praten met iemand die écht op hetzelfde denkniveau zit.

💡 Herkenning voelt als thuiskomen.
✔️ Je hoeft niet te versimpelen wat je bedoelt.
✔️ Je kunt denken in abstracte concepten zonder terug te moeten schakelen.
✔️ Je ervaart een gevoel van mentale snelheid en flow in het gesprek.

Waarom is dit zo belangrijk?
Hersenen verwerken informatie op verschillende niveaus van abstractie.
Hoe hoger je IQ, hoe sneller je concepten overziet en verbanden legt.
Met iemand praten die net zo snel schakelt voelt als een verademing.

Wat betekent dit voor jou?
✔️ Zoek mensen waarmee je diepere gesprekken kunt voeren.
✔️ Sluit je aan bij communities, leesgroepen, of werk in omgevingen waar intellectuele diepgang wordt gewaardeerd.
✔️ Wees niet bang om bewust tijd te investeren in gelijkgestemden, want dat is waar je mentale batterij van oplaadt.

Conclusie: slim zijn is een cadeau, maar je moet het goed uitpakken
Hoge intelligentie brengt een hoop voordelen, maar ook mentale valkuilen. Door je bewust te zijn van deze drie prijskaartjes, kun je slimmer omgaan met je eigen denkprocessen en behoeftes:

✔️ Omarm intellectuele twijfel. Je mist niets; je ziet juist méér dan anderen.
✔️ Daag jezelf uit. Zoek taken en omgevingen die je in flow brengen.
✔️ Vind je tribe. Intellectuele herkenning is een mentale oplaadplek.

🚀 Jij denkt niet te ingewikkeld – je beseft diep hoe complex de werkelijkheid is.

Zou het zo kunnen zijn dat je jarenlang denkt dat iets jouw talent is, terwijl eigenlijk iets heel anders jouw talent is? Best een angstwekkend idee als dat zou kunnen. Je staat jarenlang voor de klas, met moeite misschien, maar je gaat ervoor omdat je gelooft dat dit jouw talent is. Totdat er op een gegeven moment toch barsten komen in je zelfbeeld, je zelfvertrouwen en je toekomstbeeld. Of je werkt jarenlang in een bepaalde sector, denkend, gelovend dat je hier hoort, omdat anderen je dat hebben wijsgemaakt. Ongetwijfeld met oprechte bedoelingen, maar na jaren kom je er achter dat je je hier eigenlijk heel ongelukkig in voelt.
​
Het artikel wat ik daar een tijd geleden over schreef leverde veel reacties op. In deze eerste podcast die wij maken wil ik graag dat artikel met je doorlopen.

De techneut en de storyteller
​
'Hoe gaat het met jullie onderneming?' vraag ik belangstellend aan de twee directeuren in mijn spreekkamer. Ze kijken elkaar even afwachtend aan en dan begint Robert te vertellen. 'Vorige week zat er een klant bij me en die stelde mij dezelfde vraag. Ik heb hem toen het verhaal verteld hoe onze sales-afdeling in het afgelopen jaar voor extreme uitdagingen kwam te staan door de Corona-crisis en hoe dit team is gegroeid in innovatie, maar ook in saamhorigheid met elkaar. En daar ligt voor mij de essentie van hoe het met ons bedrijf gaat. Begin juni kwam de salesmanager bij mij binnenlopen en ... '.

Terwijl zijn verhaal verder gaat kijk ik even naar de andere directeur, Dirk. Hij kijkt naar de tafel en ik zie een frons op zijn voorhoofd. Alsof hij voelt dat ik naar hem kijk werpt hij mij even een blik toe. Het is dat een blik geen geluid kan maken, anders had was het een zucht geweest.

'Robert, ik onderbreek je even' zeg ik ineens. 'Ik ben even benieuwd wat Dirk ondertussen denkt terwijl jij vertelt.' 'Ja Dirk, wat denk jij eigenlijk?' zegt Robert lachend. Dirk snuift even ongemakkelijk, kijkt ons allebei even aan en zegt dan: 'Wat ik denk is: waarom begin jij dit lange verhaal en geef je niet gewoon antwoord op de vraag? Het antwoord is namelijk dat we 40% minder omzet draaien en bijna 60% minder resultaat hebben.'

Robert en Dirk zijn bijna een schoolvoorbeeld van de geïrriteerde verbazing die leiders of bestuurders soms over elkaar kunnen hebben. Deze geïrriteerde verbazing is niet alleen verklaarbaar vanuit persoonlijkheids-, communicatie- of motivatieverschillen. Dit heeft veel meer te maken met het verschil tussen performale en verbale intelligentie. De bedrading van hun brein.

1. Verbale en performale intelligentie: de gouden talent-markers

1.1 Verbale intelligentie
Verbale intelligentie is de optelsom van vermogens tot abstract redeneren, tekstanalyse, woordenschat en systematisch taalgebruik. Deze vermogens stellen iemand in staat om taal en woorden effectief in te zetten in leiderschap en communicatie. Verbale intelligentie ondersteunt empathie omdat empathie veel heeft te maken met kunnen 'verwoorden' van emoties. Verbaal sterke leiders denken in verhalen met een voorgeschiedenis en kansen voor een volgend hoofdstuk. Elk afzonderlijk onderdeel van verbale intelligentie is een marker voor specifiek talent. Ik noem ze hieronder.

Top-down denken en abstractievermogen. Een hoge score op Analogieën is een marker voor 'top-down'-denken: een theorie of model vertalen naar de praktijk. Handig voor consultants, wetenschappers, adviseurs. Een lage score op Analogieën, gecombineerd met een hoge score op technisch inzicht is een marker voor 'bottom-up' denken: de praktijk als vertrekpunt. Handig voor trouble-shooters en improvisatietalent.

Systematisch denken. Woordbeeld (spelling en grammatica) is een marker voor systematisch denken. Grammatica is een systematiek die op een deel van de werkelijkheid (taal) wordt toegepast. Een hoge score daarop voorspelt dat iemand zich ook op andere gebieden makkelijk een systematiek eigen kan maken en kan toepassen. Handig voor algoritme-ontwikkelaars en gebruikers van professionele software.

Algemene kennis. Woordenschat is een marker voor algemene ontwikkeling. Handig voor CEO's en algemeen directeuren die interne op externe ontwikkelingen moet afstemmen.

Taalgevoel. Taalgebruik is een marker voor het goed kunnen interpreteren en schrijven van teksten en de essentie te zien of over te brengen. Handig voor communicatie, visie verwoorden, overtuigen, luisteren, verbinden. Onder ander visionairs, coaches, therapeuten, communicatiespecialisten en content-schrijvers hebben dit nodig.

1.2 Performale intelligentie
Performale intelligentie is de optelsom van praktisch en technisch inzicht, ruimtelijk inzicht, patroonherkenning in visueel aangeboden informatie en cijfermatig inzicht. Deze vermogens stellen iemand in staat om een probleem in stukjes te knippen, fouten op te sporen en oplossingen aan te dragen. Belangrijk voor leiderschap, strategie en besluitvorming. Performaal sterke leiders denken in schema's, cijfers en stroomdiagrammen. Ook hiervoor geldt dat elk afzonderlijk onderdeel een marker is van specifiek talent.

Hands-on logica. Praktisch-technisch inzicht is een belangrijke marker voor het vermogen om snel te doorzien hoe zaken werken, problemen op te lossen en een organisatie draaiend te krijgen of houden. Vooral op korte termijn gericht. Handig in de logistiek en voor het leiden van bijvoorbeeld productie- en reparatie afdelingen.

Denken in scenario's. Ruimtelijk inzicht is een marker voor het kunnen overzien en denkbeeldig aanpassen van diverse scenario's. Ook handig bij schaken. Vooral lange termijn gericht, strategisch. Onontbeerlijk voor scenario-planners en business-strategen.

Patroonherkenning. Figuren Reeksen is een marker voor het herkennen van patronen in data, cijfers, grafieken, symbolen. Voor terugkijkend op de langere termijn, controlerend. Een must voor controllers en CFO's.

Gevoel voor cijfers. Rekenvaardigheid is een marker voor het logisch interpreteren van cijfers en daarmee werken. Handig voor financiële planning en controle. Maar ook op de administratie, facturatie en boekhouding.

2. When two worlds collide: verhalen-bundel versus machine

2.1 Wereldbeeld en inspiratie
Verbale hoogscoorders (zeker als ze ook hoog op gevoeligheid en/of altruïsme scoren) zien de wereld als een verzameling verhalen. Verhalen van mensen, groepen, bewegingen, ontwikkelingen. Voor hen bevat het verhaal de essentie. Waar zit iemand in zijn of haar levensverhaal? Wat is de geschiedenis van een organisatie? Wat is het verhaal van een team? Wat wordt het volgende hoofdstuk? Verbale hoogscoorders hebben vaak minder een gevoel van invloed en controle dan performale hoogscoorders. Dat komt misschien doordat verbale intelligentie minder verweven is met executieve functies dan performale intelligentie.

Performale hoogscoorders (de 'techneuten') zien de wereld meer als een 'machine' waar mensen, afdelingen, teams een 'input' en een 'output' hebben. Zij kijken 'technischer', zijn meer oplossingsgericht en zoeken vaker naar 'de knoppen' waar ze aan kunnen 'draaien' om dingen goed te laten lopen. Denk daarbij niet alleen aan letterlijke 'techneuten'. Je kunt ook politiek, maatschappelijke problemen en organisatievraagstukken 'technisch' benaderen. Hugo de Jonge is op dit moment misschien het duidelijkste voorbeeld van een 'politieke techneut' die door middel van apps en wetenschappelijk oplossingen 'aan de knoppen wil draaien' om het Corona-probleem te tackelen en de Nederlandse motor weer zo goed mogelijk te laten draaien. Misschien dat daarom sommige personen zich zo aan hem irriteren en anderen juist niet.

Hugo de Jonge is op dit moment misschien wel het duidelijkste voorbeeld van een 'politieke techneut'.
Performale hoogscoorders raken eerder geïnspireerd door cijfers, techniek, scores en kpi's. Zaken waar verbale hoogscoorders bijna een weerstand tegen kunnen hebben. Verbale hoogscoorders raken geïnspireerd door verhalen, voorbeelden, metaforen.

2.2 De onderlinge geïrriteerde verwondering
Veel 'verhalen-mensen' irriteren zich soms (inwendig) aan de mechanische, oplossingsgerichte en volgens hen ongepaste manier waarmee techneuten soms kunnen reageren op iets gevoeligs. Volgens hen kijken performalen alleen maar naar geld, systematiek en niet naar de 'ziel' van dingen. 

Veel 'techneuten' irriteren zich aan de manier waarop 'verhalen-mensen' zich verliezen in één verhaal van één persoon of één voorval terwijl het volledige, echte plaatje heel anders is. De cijfers zijn de feiten. Niet de verhalen.

Deze irritatie komt mogelijk voort uit het fenomeen dat de 'verhaal-circuits' in ons brein de technische circuits inhiberen (afremmen). En omgekeerd: als de technische circuits actief worden in ons brein (we gaan over geld en tijd praten) inhibeert dat juist de 'verhaal-circuits' waar ook onze empathie en gevoel van verbondenheid zit. Met andere woorden: als ons technische of verbale circuit 'aan' gaat worden we een klein beetje een karikatuur daarvan. En dat triggert irritatie bij mensen die anders bedraad zijn.

Als ons verbale circuit 'aan' gaat worden we een beetje een karikatuur daarvan. En dat triggert irritatie bij mensen die technisch 'bedraad' zijn.
Veel communicatie- en teamcohesieproblemen in DT's en MT's, maar ook in de politiek, ontstaan door een gebrek aan inzicht in deze verschillen. Dit leidt tot onbegrip, verdeeldheid en verkeerde verwachtingen van elkaar.

3. Van irritatie naar wederzijds respect

3.1 Nodig: cijfers én een goed verhaal
In een goed functionerend team worden de talenten van diverse teamleden gewaardeerd en ingezet. En verwijzen mensen naar elkaar: 'dat kun je beter aan Melanie vragen, die is daar veel beter in dan ik.' De onderling irritatie tussen 'techneuten' en 'storytellers' ondermijnt de slagkracht van een team.

Om in een team de onderlinge irritatie over het 'wonderlijke absurde' gedrag van de ander om te vormen tot synergie zijn cijfers en een goed verhaal nodig. Cijfers die verschillen tussen performale en verbale hoogscoorders duidelijk maken (cijfers overtuigen de performalen), en een verhaal dat de geïrriteerde verwondering in een ander daglicht plaatst (het verhaal overtuigt de verbalen). Dit moeten wel cijfers zijn die gebaseerd zijn op een betrouwbare capaciteiten-meting en niet cijfers die gebaseerd zijn op eigen inschattingen van mensen.
 
3.2 Capaciteiten-tests beter dan zelfrapportage vragenlijsten
Hoewel de wetenschap er glashelder over is dat capaciteiten- (intelligentie-)metingen de beste indicatoren van talent zijn, zien we steeds meer talentanalyses op de markt komen die 'talent' proberen vast stellen zonder metingen, maar louter op basis van zelfrapportage vragenlijsten. Het toetsen van iemand technisch inzicht d.m.v. technische opdrachten is wat anders dan iemand aan laten vinken of hij het eens is met de stelling: 'Ik heb een goed technisch inzicht'. Talentanalyses zijn momenteel erg populair en commercieel heel interessant als je de dure capaciteiten-metingen weglaat (zonder dat gebruikers het door hebben). Een doorn in het oog voor deskundigen uit de assessmentwereld, maar daar gaan we nu niet zuur over doen.

Uitslagen op persoonlijkheidsvragenlijsten en motivatie-tests zijn meestal niet zo verrassend. Mensen herkennen zich erin. Uitslagen van capaciteiten-tests zijn vaak heel verrassend. Mensen hebben van zichzelf niet door waar ze zo goed in zijn en hoe hun brein informatie verwerkt. Dat is ook logisch want wat je makkelijk afgaat vind je zelf meestal niet zo bijzonder.

Capaciteiten-metingen zijn lastig en duur. En maken je assessment voor sommige mensen minder aantrekkelijk. Maar hoe eerlijk is het om de meest betrouwbare markers van talent te vervangen door enquête-vragen (stellingen) over iemands stijl, drijfveren, motivatie of communicatie en een positief verhaal?

4. Tot slot: 'numbers with stories' en 'stories with numbers'

Robert en Dirk lopen niet tegen gedrags-verschillen, persoonlijkheids-verschillen of communicatie-verschillen aan. Ze lopen tegen verschillen in hun brein aan. Wat ze nodig hebben is het besef dat hun beider bedrading anders is, maar als puzzelstukken in elkaar passen als ze cijfers en verhalen weten te combineren.

Robert overtuigt in zijn eentje alleen de verhaal-mensen in en rond hun bedrijf en Dirk spreekt alleen maar de taal van techneuten. Als zij in hun interne en externe presentaties gebruik maken van elkaars talent zullen ze zowel performalen als verbalen weten te overtuigen en plezier krijgen in hun verschillen. Dat zorgt ervoor dat de sturing van een DT of MT impact krijgt.

Tegelijkertijd moeten ze ook weten wanneer ze juist alleen moeten opereren. Een lastig functioneringsgesprek zal beter bij Robert passen en een lastig gesprek met de bank beter bij Dirk. Doen ze deze gesprekken samen dan kan Dirk met zijn technische benadering het gevoelige functioneringsgesprek 'om zeep helpen' terwijl Robert met zijn verhalen de cijfers waarmee Dirk de bank wil overtuigen kan ondermijnen.

Kijk op www.talentassessment.nl voor betrouwbare Talentassessments mét capaciteitenmetingen.

Het is zover! Een nieuwe release van Talentassessment.nl. Het assessment dat jou overtuigt van je talent. Betrouwbaarder, leesbaarder en logischer dan ooit. Talentassessment 8.0 stimuleert zelfreflectie: niet alleen wat ben je wel, maar ook wat ben je niet? Want dat maakt je wijzer en succesvoller. De vernieuwde leiderschapsbijlage zoomt nog dieper in op de managementposities die bij jou passen.

Onze klanten zijn soms prettig verbaasd dat wij elke millimeter van ons rapport zo serieus nemen en voortdurend verbeteren. Dan leg ik uit dat dat met onze droom te maken heeft. Onze assessments zijn geen doel op zich. Het is professioneel gereedschap om een doel te bereiken. Om een droom werkelijkheid te maken. Of beter gezegd: om de werkelijkheid te veranderen in een droom.

De werkelijkheid: ondanks alle aandacht voor talent en strengths zijn er nog steeds veel werknemers die zichzelf kwijt raken in hun werk omdat ze allerlei kunstjes moeten vertonen die niet bij hun talent passen. Ondanks alle investeringen in HR zijn er nog steeds veel bedrijven die maar een deel van hun potentieel benutten omdat talenten niet helder gedefinieerd zijn. Ik zie respectabele ondernemingen eenzijdige testjes gebruiken om talent in kaart te brengen. Ze investeren tienduizenden euro’s in productontwikkeling, maar hooguit 250 euro in de ontwikkeling van een werknemer. Ze maken uitgebreide producthandleidingen voor hun klanten, maar de handleiding voor hun werknemer is een geautomatiseerd testrapportje van 10 pagina's. Door een beperkt testje verwarren ze talent met schijntalent en komt iedereen bedrogen uit. Ik zie hoe de strengths-focus soms doorslaat en bedrijven geen rekening meer houden met de kwetsbare kant van medewerkers. Dat wringt allemaal met mijn droom en stuwt me voort om te laten zien dat het anders kan.

In mijn mooiste droom als talentassessment-psycholoog durven werknemers echt zichzelf te zijn op hun werk. Ze voelen zich veilig bij collega’s want ze kennen de waarde van ieders talent. Ze houden rekening met elkaars kwetsbaarheden. Werk is een tweede thuis geworden. Werken is niet langer 'kunstjes opvoeren', maar 'het beste van jezelf inzetten'. Samenwerken is niet meer 'zorgen dat je niet door de mand valt', maar 'optimaal gebruik maken van verschillen’.

In mijn mooiste droom praten de baas en de jongste schoolverlater in het bedrijf vrijuit over hun sterktes en zwaktes. Over verschillen tussen hun talenten en persoonlijkheden. De sfeer is bevrijdend open; er wordt ontspannen gelachen om ieders eigenaardigheden. Maar er is ook respect voor ieders unieke talent. Bij de één nog in ontwikkeling, en bij de ander al verder uitgegroeid.

In mijn mooiste droom zijn alle ondernemingen van onze klanten bovengemiddeld succesvol. Als iemand vraagt naar het geheim van hun succes, noemen ze de teamsamenwerking en de verschillen tussen hun karakters en talenten. Ieder teamlid heeft helder waar hij of zij zich beter wel en niet mee kan bemoeien:

'Als ik met die programmeur ga praten blaas ik hem waarschijnlijk ondersteboven met mijn extraverte en uitdagende manier van praten, dus misschien kun jij dat beter doen. Jij voelt hem beter aan. En jij bent ook veel beter in formules en systematisch taalgebruik bleek uit jouw rapport.'

'Die brief is echt iets voor jou, met jouw introverte doordachtheid. Please, wil jij daar even goed naar kijken? Ik zal je niet storen, haha.'

‘Wil jij bij dat project snel even wat leven in de brouwerij gaan brengen? Dan ruim ik jouw bureau wel even op want dat is weer een echt slagveld; je weet dat ik juist hoog scoor op ordelijkheid, hihi’.

In mijn mooiste droom gaan al onze klanten 's morgens met plezier naar hun werk omdat het bij hen past. En als ze een keer iets moeten doen dat minder bij hun talent past, krijgen ze support van collega’s die weten hoeveel energie het kost als je even buiten je talentzone moet.

In mijn mooiste droom heeft iedereen een mooi inspirerend boekwerk over zichzelf. Iets waar je regelmatig even in kijkt. Met teksten die bevestigen wie je bent. Met woorden die zelfrespect creëren. Maar ook respect en begrip voor je collega's. Omdat jij iets hebt wat zij niet hebben. En zij hebben iets wat jij niet hebt. Maar met elkaar heb je meer dan genoeg om de klus te klaren.

In mijn mooiste droom is het samenwerken met al die nuchtere, gevoelige, introverte, extraverte, gedisciplineerde en chaotische collega's en klanten zo leuk dat je er 's avonds nog over praat. Want samenwerken met totaal verschillende mensen die toch zichzelf durven te zijn bij elkaar is één van de meest inspirerende ervaringen in het leven.

Dat is mijn droom. Dat is waar ik in geloof. Dat is Talentassessment 8.0. Met tal van verbeteringen onder de motorkap waardoor de analyse van 700 paramaters per persoon op gebied van persoonlijkheid, intelligentie, interesses, referenten, schoolprestaties en favoriete speelgoed nog nauwkeuriger gebeurt. Een unieke combinatie van psychologie, mensenkennis, passie voor talent en AI. Bekijk snel ons nieuwste demorapport.

'Zelfkennis is het begin van alle wijsheid' zei Socrates lang geleden al. Wie wijs wil zijn, moet zichzelf durven tegenkomen. Dit geldt zeker voor leiders. Een leider die zichzelf niet kent, leert niemand kennen. Een leider die zijn eigen hart kent, kent het hart van zijn mensen.

Ga maar na: een gevoelige leider die zijn gevoeligheid niet kent en aanvaardt, kan ook geen verbinding maken met de gevoeligheid van anderen. En kan ook zijn voorsprong als gevoelige leider niet inzetten. Bovendien ben je jezelf niet als je moeite hebt met je gevoeligheid. Als jij jezelf niet bent, hoe zouden anderen wel zichzelf kunnen zijn onder jouw leiderschap? Of hoe zou je je mensen kunnen motiveren om hun gevoeligheid in te zetten in jouw organisatie?

Een bescheiden leider die denkt dat hij assertief en kritisch moet zijn, is zichzelf niet. Hij vecht tegen zijn kwetsbaarheid. Hij moet zijn bescheidenheid en meelevendheid onderdrukken en assertieve kunstjes vertonen om zichzelf tevreden te stellen. Dat zal ook nooit lukken want kritisch doen naar anderen past niet bij hem. En dan te bedenken dat onder de meest succesvolle leiders juist veel bescheiden persoonlijkheden zitten ...

Een introverte leider die de kracht en de gevaren van zijn introversie niet kent en hanteert, zal na een dag vol pogingen om extravert te doen 's avonds uitgeblust thuis komen. Om dan een karikatuur te worden van zijn introverte kant: in zichzelf gekeerd, solistisch en moeilijk benaderbaar. Wat jammer voor zijn team, en wat jammer voor zijn geliefden ...

En zo kan ik nog even doorgaan over de leider die juist ongevoelig is, of erg extravert, of heel behoudend, kritisch, perfectionistisch, chaotisch, ... Allemaal karaktereigenschappen waar zowel je kracht als je kwetsbaarheid in zit. Of over de leider met dyslexie, dyscalculie, ... Of over de leider met onverwerkte trauma's, verdriet, eenzaamheidsgevoelens, angsten, schaamte, schuldgevoel, wroeging, zelfhaat, ...

Wanneer jij als leider investeert in zelfkennis, groeit je mensenkennis. Maar ook je zelfbeheersing, je nederigheid, je echtheid, je vrijheid, je relaties, je liefde. En daarmee de kracht van jouw persoonlijkheid. Je hoeft minder gebruik te maken van macht omdat natuurlijke autoriteit begint met het aanvaarden van je kwetsbaarheid. Want autoriteit heeft alles te maken met 'echt' zijn.

Hoe minder discrepantie er is tussen je persoonlijkheid en je leiderschapsstijl, hoe authentieker je als leider zult zijn. Hoe harder je je verzet tegen je kwetsbaarheden, hoe kleiner je bewegingsvrijheid als leider. Vrijheid begint met zelfkennis. En zelfkennis begint met de bereidheid om in de spiegel van je ziel te kijken.

Een talentassessment is daarom een uitgebreide, glasheldere spiegel: 60 pagina's over jezelf. Je komt helder in beeld. Wie je wel bent en wie je niet bent. Wat je wel in huis hebt en wat je niet in huis hebt. Daar geloven wij in: in leiders die overtuigd zijn van hun talent, maar ook helder hebben wat hun gebrek is. Dat zijn de leiders van de toekomst. Zij verbinden. Zij krijgen goodwill. Zij overtuigen anderen dat ze nodig zijn. Zij creëren veiligheid voor anderen om zichzelf te kunnen zijn. Want zij voelen zich ook veilig bij zichzelf.

Hoe meer vragen je met 'ja' beantwoordt, hoe groter de kans dat je zelfkennis nog te beperkt is om een authentieke leider te zijn. Het onder ogen zien en aanvaarden van je kwetsbaarheid zal je sterker maken.

Bel 078-6414563, mail of kijk op www.talentassessment.nl

#Leadership, #Management, #Leiderschap, #Talent, #Talentassessment

Iedere werkgever maakt het een keer mee: je hebt een sollicitant die betrouwbaar en opvallend gemotiveerd overkomt. CV klopt, verhaal klopt en je ervaart een klik. Een competentie-assessment toont aan dat meneer over de juiste capaciteiten beschikt. Je neemt deze sollicitant aan. Het inwerken verloopt probleemloos en je prijst jezelf gelukkig met deze aanwinst voor je team. Maar na een jaar merk je dat er iets mis is. De nieuwe werknemer meldt zich steeds vaker ziek. Hij komt in meetings minder overtuigend over en je ziet dat er steeds meer fouten worden gemaakt.

Grote kans dat je iemand met een schijntalent hebt aangenomen. Een schijntalent is een serie vaardigheden die iemand noodgedwongen heeft ontwikkeld en waarvan zowel hij zelf als zijn omgeving gelooft dat dit zijn echte talent is. Dit kan vlak naast of juist ver van iemands echte talent staan: dat wat iemand van nature uit zijn mouw schudt, hem/haar heel makkelijk afgaat, als kind al graag deed, van geniet, zichzelf in kan zijn, energie van krijgt of iets unieks in heeft. Een schijntalent is aangepast gedrag, talent is natuurlijk gedrag. Een schijntalent levert probleemoplossingen. Een echt talent stimuleert liefde en plezier.

Een voorbeeld: Nella is de oudste dochter uit een gezin met veel problemen die noodgedwongen een moeder-rol moest aannemen. Dit deed ze zo goed dat iedereen beaamde dat ze hulpverlener moest worden. Ze geloofde dat zelf ook, deed HBO-SPH, kwam in een organisatie met veel problemen en werd binnen twee jaar afdelingsmanager. Dit ging haar goed af. Ze bouwde een CV op van diverse managementfuncties en op haar 41e wordt Nella aangenomen als zorgmanager in een zorginstelling. En dan ontstaan tot ieders verrassing de eerste barsten in haar carrièreplaatje. Zij probeert dit te compenseren met extra rust, vitaminepillen en voedingssupplementen. Dit lijkt echter niet aan te slaan en ze wordt steeds onzekerder over zichzelf en haar carrière en laat steeds meer steken vallen tot er ingegrepen moet worden. Ze belandt in een burnout waarin ze zichzelf volledig kwijt lijkt te zijn. Ze krijgt het advies een tijdje rust te nemen en vooral leuke dingen te doen, maar Nella weet werkelijk niets te bedenken ...

Nella is één van de vele voorbeelden van mensen die zich bij ons aanmelden voor behandeling van burnout of voor een outplacement-traject. Mensen in dit soort situaties hebben het gevoel de weg kwijt te zijn en hebben geen idee meer wat hun talent is of hoe hun loopbaan verder moet. Sommigen houden zich vast aan de logica van hun CV, anderen belanden in een identiteitscrisis omdat alles wat ze meenden te weten over zichzelf is ingestort. ‘Ik dacht dat ik een echte hulpverlener was, maar nu weet ik het niet meer ...’. ‘Eindelijk heb ik de functie bereikt waar ik altijd naar toe heb gewerkt, en nu stort ik in ... ‘. ‘Wat is er me aan de hand? Waar word ik dan nog wel blij van?'

Een ‘Schijntalent’ is een logisch geheel van vaardigheden die iemand noodgedwongen moest ontwikkelen en die tot een herkenbare rol zijn uitgegroeid. Nella kwam in de rol van ‘hulpverlener’ terecht om het gezin draaiend te houden en een beschamende puinhoop te voorkomen. We noemen dit het ‘geparentificeerde’ kind. Deze rol werd een veilig houvast voor Nella, dus ook in andere sociale situaties nam ze deze rol automatisch in. Zo ontwikkelde ze een hulpverleners-imago en werd door mensen daarin bevestigd. Door deze bevestiging, en door de veiligheid van deze rol, ging zij zelf ook geloven dat dit haar talent was. Een schijntalent dat na twintig jaar instortte.

Een ander voorbeeld: David heeft een taalprobleem. Hij heeft drie oudere broers die allemaal HBO en WO studies volgen. Vanwege zijn taalproblemen haalt hij met veel moeite een MBO-diploma. Hij werkt er keihard voor, zit vijf uur per dag aan zijn huiswerk en iedereen heeft veel respect voor hem. 'Jij bent een echte volhouder, jij gaat het nog ver schoppen'. Zijn broers worden allemaal directeur en David voelt dat hij ook die uitdaging aan moet gaan. Met hard werken moet dat lukken. Hij werkt jarenlang als verkoper tot er bij een goede klant een vacature als directeur vrijkomt. David weet zich daar ook goed te verkopen en overtuigt met zijn inzet en ervaring in de branche. ‘Ik ben een vechter; ik ga tot het uiterste voor de zaak’ zegt hij in het sollicitatiegesprek. Hij wordt aangenomen, maar na twee jaar ontstaan er steeds meer spanningen tussen hem en de andere directieleden. Hij heeft het gevoel dat ze hem niet serieus nemen. De spanningen lopen zo hoog op dat hij op non-actief wordt gezet. Hij neemt een advocaat in de arm en start een juridische procedure tegen het bedrijf.

Waar Nella een gat in het ouderlijk gezin moest opvullen, moest David een gat in zichzelf opvullen. Door zijn taalproblemen leefde hij als kind in een spannende wereld waarin er steeds iets van hem werd verwacht dat hij eigenlijk niet kon. Het creëerde een gat in zijn zelfbeeld en zijn zelfvertrouwen. Hij moest of toegeven aan het gevoel minder te zijn dan anderen, of vechten voor zijn plekje tussen anderen. Hij ging voor het tweede en maakte van vechten zijn imago, zijn rol, zijn houvast. Als verkoper ging het goed met zijn 'vecht-talent', maar als directielid krijgt hij het gevoel dat hij tegen de andere directieleden moet vechten wat tot allerlei spanningen leidt. Met de rechtszaak die hij start tegen het bedrijf wordt hij een trieste karikatuur van zijn schijntalent.

Het is voor iedere werkgever en assessmentbureau belangrijk om echt talent van schijntalent te onderscheiden. En natuurlijk is het voor ons allemaal belangrijk om schijntalent te onderscheiden van je echte talent. Hoe doe je dat? Allereerst door je bewust te worden dat er zoiets bestaat als een 'schijntalent' en door eens zorgvuldig over je zelf of je worstelende werknemer na te denken. En vooral met hem of haar te praten. Want het vaststellen van een schijntalent wil niet zeggen dat iemand niet meer in de huidige functie past. Misschien moet die op een andere manier, vanuit iemands echte talent, ingevuld worden.

Hieronder nog een paar tips en vragen die je kunnen helpen in dit proces.

Heeft iemand echt plezierige hobby’s?
Sommige mensen zijn zo’n karikatuur van hun schijntalent geworden dat ze geen echte hobby’s hebben ontwikkeld, of alleen maar functionele hobby’s. Denk bijvoorbeeld aan psychologieboeken lezen, vrijwilligerswerk bij hulporganisaties of huiswerkbegeleiding voor het geparentificeerde kind als Nella. Of aan allerlei voorzittersrollen, bestuursfuncties en netwerkclubs voor een vechter als David. Het lijkt een sluitend geheel, maar als je goed kijkt kan het een aanwijzing zijn dat je met een schijntalent te maken hebt.

Heeft iemand een droom?
Niet iedereen heeft een droom heb ik gemerkt en dat hoeft ook niet, maar mensen die vastzitten in een schijntalent hebben per definitie geen connectie met hun ‘droom’. En als ze toch een droom verwoorden, voelt dat vaak meer als een verplicht moreel doel dan als iets dat uit liefde en passie is ontstaan.

Wees voorzichtig met competentietests
Competentietests brengen iemands aangeleerde vaardigheden van de afgelopen twee jaar in kaart en maken geen onderscheid tussen echt talent en schijntalent. Alleen een uitgebreid onderzoek waarin persoonlijkheid, intelligentie, interesse en levensloopinformatie in kaart wordt gebracht kan schijntalent vaststellen.

Kijk uit met 360-graden feedback
Iemand met een overtuigend schijntalent, zal door zijn referenten juist in zijn of haar schijntalent bevestigd worden. Referenten die de persoon al sinds kindertijd kennen, kunnen soms belangrijke informatie verschaffen over iemands echte talent.

Waar had iemand als kind plezier in?
Wat iemand als kind al graag deed, het speelgoed waar hij of zij mee speelde, de manier waarop, de materialen waar iemand graag mee omging, de favoriete speelplekken, de rol die iemand in een groep vaak innam, de positie die iemand tussen vriendjes had of favoriete vakken op de basisschool kunnen veel zeggen over iemands aangeboren talent. Als dit erg afwijkt van het talent dat nu op de voorgrond lijkt te staan, vraag dan goed door naar het verhaal hierachter. Een eenvoudige gratis test die vroegkinderlijk talent in kaart brengt is de Oertalent-test.

Is er sprake van overcompensatie?
Overcompensatie is de neiging om (vermeende) tekortkomingen of problemen op een extreme manier op te lossen. Voorbeelden van actieve overcompensatie zijn: te veel uren maken, te veel controles, te groot verantwoordelijkheidsgevoel, te veel rapporteren of te veel willen organiseren, automatiseren of niks delegeren. Er kan ook juist sprake zijn van passieve overcompensatie, bijvoorbeeld uitstellen, wegdromen, niks rapporteren, ziek melden of vermijdingsgedrag (telefoontjes vermijden, klanten verwaarlozen, zaken vergeten). Overcompensatie kan een aanwijzing zijn voor werken vanuit een schijntalent.

Tenslotte: mensen die jarenlang vanuit een schijntalent hebben gewerkt zijn mensen om heel zuinig op te zijn. Ze hebben of een groot verantwoordelijkheidsgevoel of een enorme drive, en niet zelden allebei. Ze zijn blijkbaar in staat om jarenlang iets vol te houden dat niet echt bij hen past. Stel je voor dat zij hun werk kunnen gaan doen op een manier die wel bij hen past; dan raakt hun toewijding verweven met echt werkplezier. Dan kunnen dit juist weer opnieuw je toptalenten worden; succesvoller dan ooit. Maar nu vanuit hun natuurlijke talent, bevrijd van de rol van hun schijntalent.

Dit is een beknopt artikel om bewustwording te stimuleren. Er is natuurlijk nog veel meer over te zeggen maar dan is het niet meer geschikt voor LinkedIn. Wil je meer weten over het onderscheid tussen talent en schijntalent van jezelf of je werknemer? Mail of bel 078-6414563.

Bij Talentassessment.nl werken we voortdurend aan de optimalisering van onze talentassessments. Onze missie is simpel en ambitieus: het meest heldere en overtuigende assessmentrapport van Nederland leveren, en blijven leveren.

Iedere week stellen wij onszelf daarom concrete kritische vragen. Hoe kan deze pagina nog helderder? Hoe schrijven wij onze talentdefinities nog persoonlijker en nog overtuigender? Wat maakt deze tabel nog logischer? Hoe sluiten we nog beter aan bij maatschappelijke ontwikkelingen rondom werk, HR, solliciteren, onderwijs en training? Wat is vanuit onze klant gezien het zwakste punt van onze assessments? Wat is vanuit wetenschappelijk oogpunt gezien de zwakste schakel? Wat is nodig om hier ons sterkste punt van te maken?

Door onszelf en onze klanten steeds deze vragen te stellen zijn we gekomen waar we nu zijn. Een tijdloze, overzichtelijke layout, volledig inzicht in alles scores, inzichtelijke analyses, korte heldere teksten en toelichtingen, duidelijke adviezen en ook inzicht in wat niet je talent is. Want dat helpt om je eigen talent en dat van je collega's goed in beeld te hebben. We laten niets aan het toeval over.

Onze laatste twee verbeteringen op basis van deze kritische vragen:

1. Leiderschapsbijlage. Glasheldere informatie over geschiktheid als lijnmanager, procesmanager en bestuurder uitgesplitst naar klein-, midden- of grootbedrijf. Deze bijlage hebben wij ontwikkeld om kandidaten voor management- of bestuursfuncties goed te kunnen vergelijken. Alle scores zijn gebaseerd op een grondige analyse van intelligentie-, persoonlijkheids-, interesse en referentenonderzoek. Ook levensloopinformatie over aanwijzingen voor leiderschapskwaliteiten in de kindertijd wordt hierin meegewogen. De leiderschapsbijlage zit standaard bij het Talentassessment Professional. Bij de Personal is deze als optie leverbaar.

2. Risico-analyse. Talent vaststellen is één ding, maar de kansen en bedreigingen voor talent in kaart brengen is een tweede. In deze bijlage (standaard bij Talentassessment Executive) vind je een volledig overzicht van iemands kans op burnout, een sluimerend narcisme dat zich openbaart als iemand veel macht krijgt, communicatieproblemen door autistische trekken en nog veel meer. Wel zo zorgvuldig als je een bestuurder voor een grote organisatie moet kiezen. Omdat wij zowel binnen de klinische psychologie als binnen de assessment-psychologie actief zijn hebben we hier ook de juiste expertise voor in huis.

Wil je een demo van de Leiderschapsbijlage of de Risico-analyse? Wil je weten welk assessment het best aansluit bij jouw vragen, jouw budget en jouw ontwikkeling? Dan ben je hartelijk welkom voor een gratis, vrijblijvend oriënterend gesprek over de mogelijkheden. Mail [email protected] of bel 078-6414563.