|
Hoe tekorten je kunnen vormen én tegelijk tegenwerken
Soms hoor je mensen zeggen: “Mijn talent komt juist uit wat ik vroeger miste.” En net zo vaak hoor je het tegenovergestelde: “Door mijn jeugd heb ik juist achterstand opgelopen.” In de psychologie is het eerlijke antwoord: allebei kan waar zijn, maar niet op dezelfde manier, en niet zonder nuance. Wat je in je kindertijd gemist hebt, kan bepaalde vaardigheden aanscherpen. Tegelijk is schade in de kindertijd, zeker wanneer die ernstig, langdurig en relationeel onveilig is, gemiddeld genomen belemmerend voor gezondheid, leren, relaties en het kunnen benutten van potentieel. Het is dus zelden een simpel verhaal van “trauma maakte me beter” of “trauma maakte alles kapot”. Vaker is het: sommige functies werden scherper, andere raakten overbelast. In dit artikel werk ik dat uit met wetenschappelijke kaders, mechanismen en voorbeelden. 1. Wat is talent? In het dagelijks taalgebruik klinkt talent als een soort ingebouwde superkracht. In onderzoek is het realistischer om talent te zien als een bundel van factoren die elkaar versterken:
Kindertijd beïnvloedt al deze lagen tegelijk. Precies daarom kan gemis soms een specifieke kracht vormen, terwijl het totaalplaatje toch zwaarder wordt. 2. Zware jeugdadversiteit is meestal (ook) schadelijk Er is veel onderzoek dat laat zien dat negatieve ervaringen in de kindertijd samenhangen met latere problemen in zowel mentale als lichamelijke gezondheid. Een bekend ankerpunt is het Adverse Childhood Experiences onderzoek, waarin een duidelijke dosis respons relatie werd gevonden: hoe meer categorieën jeugdadversiteit, hoe hoger gemiddeld het risico op uiteenlopende latere problemen zoals depressie, verslaving en suïcidaliteit, maar ook lichamelijke aandoeningen en risicogedrag. Dat raakt talentontwikkeling op twee manieren. Ten eerste direct, doordat stress en onveiligheid leerfuncties belasten zoals aandacht, geheugen, emotieregulatie en impulscontrole. Ten tweede indirect, doordat chronische stress vaak samenvalt met minder voorspelbaarheid, minder steun, minder gelegenheid om te oefenen, minder toegang tot rolmodellen, en soms simpelweg minder rust. Talent is niet alleen kunnen, maar ook de omstandigheden hebben waarin je kunt blijven leren. Kort gezegd: wanneer we puur kijken naar kansberekening op populatieniveau, is ernstige en langdurige onveiligheid eerder een rem dan een motor. 3. Waarom schade vaak remt: drie mechanismen Stresssystemen die te lang “aan” staan Het concept allostatic load beschrijft de cumulatieve slijtage van het lichaam door herhaaldelijke of langdurige stressactivatie. Het gaat dan niet om een enkele stresspiek, maar om jaren van verhoogde belasting. Dat kan invloed hebben op slaap, energie, stemming, immuniteit en concentratie. Functies die je nodig hebt om een talent te ontwikkelen, te onderhouden en te laten rijpen. Toxic stress en ontwikkeling In pediatrische en ontwikkelingsliteratuur wordt vaak gesproken over toxic stress: sterke, frequente of langdurige stressreacties zonder voldoende buffer van steunende relaties. Het punt is niet dat stress op zich altijd slecht is. Het punt is dat stress zonder bescherming en herstel het systeem ontregelt. Daardoor kunnen leren, gedrag en gezondheid op de lange termijn onder druk komen te staan. Minder ruimte voor oefening en exploratie Oefenen vraagt herhaling, veilige feedback, fouten mogen maken, en genoeg energie om opnieuw te proberen. In onveilige of chaotische contexten verschuift de prioriteit naar overleven: monitoren, vermijden, aanpassen. Dat kan indrukwekkende vaardigheden opleveren, maar het vermindert vaak de vrije speelruimte waarin veel talent zich verdiept. 4. Gemis kan schijntalent vormen Dat gebeurt meestal via adaptatie. Kinderen passen zich aan aan hun omgeving. Wanneer de omgeving hard, onvoorspelbaar of emotioneel ingewikkeld is, ontwikkelen ze strategieën die in die context functioneel zijn. Later kunnen die strategieën eruitzien als talent. Wij noemen dat een 'schijntalent'. Een nuttige lens hiervoor is het idee van hidden talents: vaardigheden die ontstaan in harde omstandigheden en die juist in die context effectief zijn. Denk aan snel schakelen, scherp sociaal scannen, probleemoplossen met beperkte middelen, of een sterk gevoel voor timing en sfeer. De kern van dit kader is dubbel: de vaardigheid kan echt zijn, en tegelijk contextgebonden. Wat adaptief was in een risicocontext, kan in een veilige context ook kosten geven. Het is belangrijk om dat verschil te voelen. Niet: “de schade was goed voor mij.” Wel: “ik heb vaardigheden ontwikkeld om met die schade om te gaan, en sommige daarvan zijn later waardevol geworden.” Dat is geen semantiek. Het helpt om groei te erkennen zonder pijn te romantiseren. 5. Wat de één ‘versterkt’ en de ander blokkeert Er zijn een paar factoren die in onderzoek steeds terugkomen als verklaringen voor die variatie. Verschillen in gevoeligheid voor context Differential susceptibility stelt dat sommige mensen biologisch en psychologisch gevoeliger zijn voor hun omgeving. In een ongunstige context kunnen ze sterker negatief reageren. In een steunende context kunnen ze juist sterker floreren. Dat betekent dat “gevoelig” niet hetzelfde is als “kwetsbaar”. Het kan een tweesnijdende gevoeligheid zijn: meer risico bij onveiligheid, maar ook meer groeipotentieel bij steun. Dosis, timing en betekenis Er is discussie over modellen zoals stress inoculation, waarbij milde, hanteerbare stress met voldoende steun een soort trainingseffect kan geven. Tegelijk laat onderzoek ook sensitization zien: eerdere stress kan iemand juist gevoeliger maken voor latere stress. Het patroon hangt sterk af van hoe zwaar het was, hoe lang het duurde, hoe vroeg het begon, en of er herstel en buffering was. De volkswijsheid “wat je niet breekt maakt je sterker” is dus geen algemene wet. Soms klopt het. Vaak is het een halve waarheid die de kosten uit beeld duwt. Beschermende relaties Een van de meest robuuste beschermende factoren in veerkrachtonderzoek is minstens één stabiele, steunende volwassene. Niet perfect, wel betrouwbaar. Die relatie fungeert als buffer, als spiegel, als co regulatie. Ze maakt stress beter verteerbaar, en ondersteunt het terugveren. 6. Drie voorbeelden Voorbeeld 1: creativiteit als uitdrukking van intensiteit, maar met een rekening Er is onderzoek bij professionele uitvoerende kunstenaars dat laat zien dat mensen met meer jeugdadversiteit soms intensere creatieve en existentiële ervaringen rapporteren. Tegelijk zie je vaak een duidelijke samenhang met meer angst, schaamte en latere traumatische gebeurtenissen. Dit soort bevindingen laat mooi het kernpunt zien: er kan een creatieve opbrengst zijn, maar die komt regelmatig samen met hogere psychische belasting. In de praktijk zie je dat bijvoorbeeld als iemand die uitzonderlijk veel diepte en gevoeligheid in muziek of tekst legt, maar ook sneller last heeft van overprikkeling, perfectionisme of sombere episodes. Talent en lijden zijn dan geen romantische partners, maar buren die soms dezelfde deur delen. Voorbeeld 2: parentificatie Parentificatie betekent dat een kind taken of verantwoordelijkheden op zich neemt die eigenlijk bij volwassenen horen, emotioneel of praktisch. Een kind kan daardoor competent, zorgzaam en georganiseerd worden. Het kan ook een scherpe antenne ontwikkelen voor de stemming van anderen. Maar de literatuur laat ook zien dat parentificatie samen kan hangen met internaliserende klachten zoals angst en depressie, met stressgerelateerde klachten, en met moeite om later hulp te ontvangen of grenzen te voelen. Met andere woorden: het kan vaardigheden opleveren die in werk en relaties bewonderd worden, terwijl de persoon van binnen voortdurend “aan” staat. Hier zie je een belangrijk onderscheid voor talentontwikkeling. Vaardigheid: ik kan alles regelen. Vrijheid: ik mag ook leunen, spelen, leren zonder dat het een toets is. Talent bloeit beter in vrijheid dan in dwang. Voorbeeld 3: hyperalertheid die op het podium helpt, maar thuis niet uit kan Wie opgroeit met onvoorspelbaarheid kan hyperalert worden op micro signalen: gezichten, toon, stilte, beweging, spanning in een kamer. Dat kan later een professioneel voordeel zijn in bijvoorbeeld therapie, onderwijs, acteren, leiderschap, crisiswerk of muziek. Je voelt sfeer sneller, je leest dynamiek beter, je anticipeert. Maar het kan ook een prijs vragen: piekeren, slaapproblemen, moeite met ontspannen, snel schrikken, controlebehoefte. Dat past bij stressfysiologie en cumulatieve stressbelasting. Dan is het talent echt, maar het kost brandstof. 7. Posttraumatische groei: echte groei, maar niet zonder complexiteit Posttraumatische groei beschrijft positieve verandering na ingrijpende gebeurtenissen, zoals diepere relaties, andere prioriteiten, meer waardering voor het leven en zingeving. Dit kan zichtbaar zijn bij mensen die zware dingen hebben meegemaakt. Twee nuances zijn essentieel. Eén: groei kan samengaan met veel klachten. Het is niet of lijden of groei. Het kan allebei tegelijk zijn. Twee: meten is ingewikkeld. Er is wetenschappelijke discussie over wat vragenlijsten precies vangen. Soms kan wat als groei gerapporteerd wordt ook een vorm van coping zijn, een verhaal dat helpt om betekenis te geven. Dat hoeft niet nep te zijn, maar het vraagt bescheidenheid in interpretatie. Voor talent betekent dit: zingeving en identiteit kunnen een enorme motor zijn voor kunst, zorg en leiderschap. Maar het is geen bewijs dat de traumatische input nodig was. Het is bewijs dat mensen betekenis kunnen maken. 8. Overleving versus vrijheid In de kliniek en in zelfreflectie helpt vaak dit onderscheid: Overlevingsvaardigheden Vaardigheden die ontstaan omdat je móést, omdat onveiligheid, schaamte, afwijzing of chaos je dwong om snel te worden, zorgzaam te worden, stil te worden, grappig te worden, perfect te worden. Ze kunnen indrukwekkend zijn. Ze kunnen ook uitputtend zijn. Vrije talentvaardigheden Vaardigheden die ontstaan uit nieuwsgierigheid, spel, oefening en plezier. Je ontwikkelt ze omdat je wil, niet omdat je moet. Het doel is meestal niet om overlevingsvaardigheden weg te gooien. Het doel is om de kosten te verlagen en de vrijheid te vergroten. Dan houd je de kracht, maar je verliest de dwang. 9. Conclusie Gemis en tekorten kunnen talent mede vormen, vooral via adaptatie en betekenisgeving. Je kunt daar echte vaardigheden aan overhouden, soms zelfs uitzonderlijke. En toch is schade in de kindertijd, zeker wanneer die ernstig en langdurig is en er weinig steun was, gemiddeld genomen belemmerend voor ontwikkeling van talent, doordat stresssystemen overbelast raken, leerprocessen onder druk komen, gezondheid schade kan oplopen en kansen vaak afnemen. De meest volwassen conclusie is daarom niet “trauma maakt je sterk” en ook niet “trauma maakt alles kapot”. De conclusie is: mensen kunnen kracht ontwikkelen in moeilijke omstandigheden, maar dat betekent niet dat die omstandigheden goed voor ze waren. En als je iemand wil helpen om talent te laten bloeien, dan is veiligheid, steun, herstel en ruimte bijna altijd een betere brandstof dan druk, angst en overleving.
0 Kommentare
Teams lopen zelden vast omdat mensen onwillig zijn. Ze lopen vaker vast omdat iedereen heel logisch hetzelfde blijft doen. In Great 8 termen is dat een modus die zichzelf blijft voeden: het gesprek beloont één soort bijdrage, en ontmoedigt de rest. Dat voelt veilig en efficiënt, totdat het vraagstuk eigenlijk om een andere modus vraagt.
Een kritische noot vooraf. Het eenvoudige verhaal 'linkerbrein versus rechterbrein' klopt niet als je het gebruikt alsof functies strikt gescheiden zijn. Wat wél goed onderbouwd is, is dat er hemisferische asymmetrieën bestaan in aandacht en verwerking, bijvoorbeeld globaler versus lokaler waarnemen. Dáár is het bruikbaar voor teams: als metafoor voor een vernauwende aandachtstand versus een verbredende aandachtstand. Hieronder eerst de twee grote loops. Daarna de acht Great 8 loops. 1. De linker hemisfeerloop 1.1 Kern De linkerloop is de loop van vernauwen. Het team gaat vanzelf naar detail, controle, stappen, correctheid en meetbaarheid. In Great 8 termen zie je dan vaak veel logische, analytische, methodische en oplossingsgerichte bijdragen. 1.2 Kracht De linkerloop is uitstekend als het probleem helder is en de risico’s concreet zijn.
1.3 Gevaar De linkerloop wordt problematisch zodra het vraagstuk eigenlijk om herdefinitie, betekenis of verkenning vraagt.
Onder tijdsdruk en stress neemt cognitieve flexibiliteit vaak af, omdat stress het functioneren van prefrontale netwerken die nodig zijn voor flexibel schakelen kan verstoren. In termen van organisatie leren is dit het bekende spanningsveld: te veel exploitatie en te weinig exploratie. 2. De rechter hemisfeerloop 2.1Kern De rechterloop is de lus van verbreden. Het team blijft in context, betekenis, relaties, mogelijkheden en het grotere geheel. In Great 8 termen zie je dan vaak meer context, essentie, abstractie en scenario denken. 2.2 Kracht De rechterloop is sterk als het probleem ambigu is, als er richting nodig is, of als draagvlak en zingeving cruciaal zijn.
Dit sluit aan bij Openheid, de neiging om ontdekkend te leven en snel te associëren. En bij Altruïsme, de neiging om harmonie te zoeken en pijn van disharmonie sterk te voelen. 2.3 Gevaar Als de rechterloop de enige stand wordt, ontstaat er een elegante vorm van stilstand.
3. De 'Great 8 Brainmodi' in één oogopslag Hier de acht modi waar teams in kunnen vastlopen, inclusief de labels die vaak in Great 8 profielen terugkomen. De vier linker-hemisfeer-modi
De vier rechter-hemisfeer modi
4. De vier linker-hemisfeer loops 1. Scenarioloop (Ruimtelijk inzicht)
2. Oplossingsloop (Praktisch inzicht)
3. Analytische loop (Figurenreeksen)
4. Logische loop (Rekenvaardigheid)
5. De vier rechterhemisfeer-loops 1. Abstractieloop (Analogieën)
2. Contextloop (Woordenlijst)
3. Essentieloop (Taalgebruik)
4. Methodische loop (Woordbeeld)
6. Wat teamscores je vertellen over dit risico Teamscores zijn vooral nuttig op twee assen:
Over teams die elkaar vooruit helpen en teams die elkaar gijzelen
Teams zijn wonderlijke systemen. Soms lijkt alles te stromen. Gesprekken bouwen op elkaar voort, ideeën verdiepen zich, besluiten voelen logisch én gedragen. En soms gebeurt het tegenovergestelde. Het team draait rondjes. Iedereen is hard aan het werk, betrokken en loyaal, maar toch komt er niets nieuws meer bij. Er ontstaat een soort mentale lus. Vanuit de 'Great 8 Brainmodi' bekeken is dat geen kwestie van onwil of onkunde, maar van modusdominantie. Een team kan elkaar onbedoeld vasthouden in één van de acht denk- en werkmodi waardoor je met elkaar steeds meer van hetzelfde gaat doen. Begrijpelijk, vaak zelfs logisch, maar niet altijd helpend voor het vraagstuk dat voorligt. Dit artikel gaat over hoe dat ontstaat, hoe je het herkent en hoe jij misschien je team uit deze 'loop' kunt halen op basis van jouw eigen capaciteitenprofiel (hoofdstuk 13). De 'Great 8 Brainmodi' als dynamisch systeem De Great 8 beschrijft geen vaste types mensen, maar voorkeursmodi waarin het brein kan werken: Performaal:
Verbaal:
Mensen schakelen continu tussen deze modi, maar doen dat niet allemaal even makkelijk, even vaak of even snel. Belangrijk hierbij is een neuropsychologisch inzicht dat goed aansluit bij het werk van McGilchrist. Het brein is niet primair bezig met produceren, maar met selecteren door middel van inhibitie. Er zijn altijd meerdere mogelijke modi actief, maar een aantal wordt onderdrukt zodat er focus ontstaat. Intelligentie en effectiviteit zitten niet alleen in sterke modi, maar vooral in het vermogen om tijdig te schakelen. Teams vormen daarin een collectief brein. En net als individuele breinen kunnen teams vastlopen in een dominante modus. Modi waarin teamleden elkaar kunnen gijzelen De oplossingsloop Dit is waarschijnlijk de meest voorkomende loop. Teams met veel hoogscoorders op praktisch inzicht, hoge consciëntieusheid en een sterke taakgerichtheid schieten snel in doen. Wat is het probleem, wat gaan we nu oplossen, wie pakt dit op. Dat werkt uitstekend bij concrete en afgebakende vragen. Maar bij complexe of meer strategische vraagstukken kan het team zichzelf vastzetten. Elke nieuwe informatie wordt direct vertaald naar actie, waardoor er geen ruimte meer is om te vertragen, te duiden of het probleem anders te kaderen. Wetenschappelijk gezien is dit goed te begrijpen. Onder druk neemt de prefrontale flexibiliteit af en wint het bekende, vertrouwde gedrag. Hoge sturing versterkt dit effect. Het brein kiest zekerheid boven verkenning. De analytische loop Teams met veel hoogscoorder op Figurenreeksen (de analytische modus) en relatief lage openheid kunnen blijven ontleden. Modellen worden verfijnd, definities aangescherpt, risico’s benoemd. De analyse wordt steeds beter, maar het besluit blijft uit. Ook dit is logisch. Analyse geeft controle en voorspelbaarheid. Zeker bij verantwoordelijkheid of faalangst voelt blijven denken veiliger dan kiezen. Neurologisch gezien blijft de linkerhersenhelft dominant, terwijl de rechterhelft onvoldoende ruimte krijgt om uit te zoomen op het grote geheel en betekenis, samenhang en richting te ervaren. De context-loop Teams met veel hoogscoordes op woordenlijst, relationele afstemming en altruïsme kunnen blijven uitleggen, nuanceren en verbinden. Alles hangt samen, iedereen heeft een punt, elk perspectief verdient aandacht. Dat kan enorm verbindend zijn, maar ook verlammend. Er ontstaat een soort semantische mist waarin niemand nog durft te zeggen wat nu eigenlijk de kern is. En zo zijn er meer loops: de logische loop (blijven hameren op fouten en inconsistentie), de taal- en essentieloop (verdwalen in metaforen), de scenario-loop (verdwalen in best- of juist worst-case scenario's), etc. Waarom deze loops begrijpelijk zijn Belangrijk is om deze loops niet te moraliseren. Ze ontstaan vaak juist in betrokken, competente teams. Dat geld voor Big Five profielen ook: hoge altruïsme scores maken dat mensen elkaar niet willen forceren. Hoge sturing maakt dat mensen verantwoordelijkheid voelen om door te gaan. Lage of eenzijdige openheid maakt dat alternatieve denkpaden minder snel worden toegelaten. Teamscores zeggen dus niet alleen iets over kracht, maar ook over risico. Een sterk profiel vergroot de kans op succes én op een specifieke valkuil. De kracht van schakelen tussen modi Loops doorbreek je zelden door harder te doen wat je al deed. Je komt eruit door bewust een andere modus te activeren. Van oplossing naar top down De top down modus stelt vragen als waarom doen we dit eigenlijk, wat is het grotere doel, wat mag hier ontstaan. Deze modus activeert meer rechterhersenhelftprocessen, zoals betekenisgeving en richting. In teams helpt dit om uit de actiedrang te stappen en het vraagstuk opnieuw te positioneren. Niet als probleem, maar als richting. Van analyse naar context Wanneer analyse vastloopt, kan de contextmodus helpen om verbanden te zien buiten het model. Wat speelt er nog meer, wat zeggen de woorden die we gebruiken, wat voelen we eigenlijk bij deze situatie. Dit vergroot openheid en activeert associatieve netwerken in het brein, wat vaak leidt tot nieuwe inzichten zonder dat er nieuwe data nodig is. Van context naar essentie De taal en essentiemodus helpt om samen te vatten wat er werkelijk gezegd wordt. Niet alles wat gezegd is, maar datgene wat klopt. Dit werkt regulerend voor teams die verdwalen in nuance. Je eigen voorkeursmodus als hefboom Iedereen heeft één of twee of soms drie voorkeursmodi. Juist die kun je bewust inzetten als tegenkracht in een team. Niet door je modus op te leggen, maar door hem zo in te brengen dat de 'loop' doorbroken wordt. De analyticus die vraagt of het probleem misschien anders gedefinieerd moet worden en daarmee het team uit de oplossingsloop te halen. De doener die voorstelt om één kleine proef te doen om het team uit de analyseloop te halen. De contextdenker die woorden geeft aan wat nog onder tafel ligt om het team uit de methodische loop te halen. De top down denker die het grotere verhaal verwoordt om de logische (mathematische) loop te doorbreken: van tellen naar vertellen. Dit vraagt zelfkennis én overtuiging. Want schakelen tegen de groepsmodus in voelt soms als vertragen, dwarsliggen of vaag doen. Terwijl het vaak precies is wat het team nodig heeft. Diversiteit beschermt Diversiteit in teams is geen moreel ideaal, maar een neuropsychologische kracht. Verschillende profielen zorgen voor natuurlijke schakelpunten tussen de diverse modi. Teams met eenzijdige scores functioneren vaak snel en prettig, totdat ze vastlopen. Teams met meer spreiding ervaren soms frictie, maar hebben meer toegang tot het volledige palet van denkmodi. Optimale samenwerking betekent niet dat iedereen alles kan, maar dat het team als geheel kan schakelen tussen linker en rechterhersenhelft, tussen convergent en divergent denken, tussen doen en duiden. Zelfinzicht werkt bevrijdend De Great 8 Brainmodi theorie laat zien dat vastlopen zelden persoonlijk is. Het is meestal systemisch en begrijpelijk. Teams houden elkaar niet expres gegijzeld, ze volgen simpelweg hun sterkste pad. Zicht op modi maakt dat pad zichtbaar. En wat zichtbaar wordt, kan worden bijgestuurd. Niet door harder te werken, maar door anders te denken. Precies daar begint beweging. Het klinkt zo logisch. Zet je verstand voorop. Laat je gevoel volgen. Het verstand als locomotiefje, het gevoel als wagonnetje. En als iemand emotioneel reageert, dan zou dat betekenen dat het wagonnetje is gaan duwen of het gevoel de locomotief is geworden. Die gedachte zit diep in ons onderwijs, ons werk en soms ook in hoe we naar onszelf kijken. Maar ze veronderstelt iets wat niet voor iedereen klopt. Namelijk dat iedereen zijn trein op dezelfde manier kan samenstellen.
Gevoel, verstand en je 'bedrading' Bij hoogscoorders op Gevoeligheid wordt emotionele betekenis vroeg opgepikt. De amygdala reageert bij hen snel op wat relationeel, moreel of existentieel relevant is. Tegelijkertijd is vaak de mediale prefrontale cortex actief. Dat gebied geeft betekenis, weegt waarden en verbindt ervaringen aan identiteit. Emotie en betekenis ontstaan bij hen dus vrijwel tegelijk. Het gevoel komt niet pas ná het denken. Het vormt mede de ingang ervan. De meer afstandelijke, analytische vormen van regulatie, waarbij de dorsolaterale prefrontale cortex betrokken is, zijn meestal wel beschikbaar. Alleen niet als startpunt. Reflectie volgt, nuance volgt, maar later in het denkproces. Neurologisch gezien rijdt het locomotiefje dus niet altijd voorop. Bij sommige mensen ontstaat beweging juist doordat het gevoel al eerste richting geeft. Big Five: Gevoeligheid, Openheid en Sturing In termen van de Big Five zie je dit vooral terug bij mensen die hoger scoren op Gevoeligheid, vaak gecombineerd met een hogere score van Openheid. Zij registreren prikkels sneller en intenser. Emotionele informatie dringt eerder door tot het denken. Dat zegt niets over zwakke zelfcontrole of lage intelligentie. Het zegt iets over drempels. Over hoe snel iets binnenkomt. Regulatie speelt zich bij hen minder af vóór de emotie en meer erna. Mensen die lager scoren op Gevoeligheid en hoger op Sturing, ervaren hun verstand vanzelf als leidend. Voor hen voelt het logisch om te zeggen dat je eerst moet nadenken en dan pas voelen. Hun brein ondersteunt die volgorde. PAKSOC persoonlijkheidstypen: waar begint betekenis Hetzelfde verschil zie je terug in menstypen volgens Holland. Mensen met een score op Sociaal of Kunstzinnig oriëntatie ervaren betekenis primair relationeel of expressief. Wat iets met hen doet, is meteen relevant. Denken staat in dienst van voelen en begrijpen. Mensen die meer Analytisch of Conventioneel zijn beginnen vaker bij structuur, logica en ordening. Emotie krijgt pas betekenis nadat het is ingekaderd. Beide routes zijn valide. Ze vragen alleen iets anders van zelfsturing en begeleiding. Wie vanuit gevoel start, kan niet simpelweg besluiten om zijn verstand voortaan voorop te zetten. Dat zou betekenen dat hij tegen zijn natuurlijke informatieroute in moet werken. Great 8: startmodi en schakelen In de Great 8, de capaciteitenscores, zie je dit terug als verschil in startmodi. Sommige mensen beginnen in een analytische (Figurenreeksen), logische (Rekenvaardigheid) of methodische (Woordbeeld) modus. Anderen starten in de essentiemodus (Taalgebruik) of contextmodus (Woordenschat), waar luisteren, aanvoelen en betekenis geven centraal staan. Het punt is niet welke modus beter is, maar welke automatisch dominant wordt. Intelligentie en gezondheid zitten niet in het uitschakelen van die voorkeursmodus, maar in het vermogen om te schakelen wanneer dat nodig is. Gevoelsmensen hebben hun verstand niet achter zich gelaten. Het staat alleen niet altijd voorop. Hun kracht zit vaak in snelle betekenisvorming, morele gevoeligheid en relationeel inzicht. Hun kwetsbaarheid ontstaat wanneer die manier van werken wordt beoordeeld met een norm die daar niet bij past. Kijk in je talentassessment rapport Goede talentassessments laten dit verschil zien zonder het te problematiseren. Ze maken zichtbaar waar iemand start, hoe informatie wordt verwerkt en welke contexten energie geven of juist uitputten. Wanneer iemand met een gevoelsmatige start voortdurend wordt aangesproken op rationele afstand, ontstaat vertwijfeling. Niet omdat er iets ontbreekt, maar omdat het beoordelingskader en dus ook de adviezen niet aansluiten bij hoe het bij hen werkt. De vraag of gevoelsmensen te weinig naar hun verstand luisteren, is te simpel gesteld. Ze veronderstelt één juiste volgorde, één juiste treinopstelling. In werkelijkheid verschillen mensen in waar betekenis begint. Dat zie je in het brein, in persoonlijkheid, in interesses en in talenten. Niet iedereen heeft dezelfde locomotief. En niet iedereen kan kiezen water voorop rijdt. Gezondheid en ontwikkeling beginnen waar die verschillen serieus worden genomen. Niet door het gevoel naar achteren te duwen, maar door te leren schakelen met respect voor de eigen route. |
AuteurMatthijs Goedegebuure is psycholoog en eigenaar van Talentassessment.nl 
Archieven
December 2025
Categorieën
Alles
|
RSS-feed
|
© Talentassessment.nl
Stationsweg 35 3362HA Sliedrecht Tel.: 078-6414563 Fax: 078-8900381 Kvk: 53223586 Bank: NL20RABO0393071243 Contactformulier |
Talentassessment.nl en Goedegebuure Consultancy zijn onderdeel van Goedegebuure Psychologen, opgericht in 1999.
Binnen ons bureau werken 11 professionals (psychologen, consultants, trainers). 
|